Nevím, jestli je to spíše známka malé sebekázně, pustého megalomanství, nebo slabé víry v původní projekt, rozhodně to ale je jízdenka na rychlík do Průšvihu nebo na courák do Bezvýznamovic. Udržet při rozjezdu podnikání (tj. chvíle, kdy každá člověkominuta a kilojoule má cenu zlata a doslova tak rozhoduje o mém bytí a nebytí) laser-sharp focus je paradoxně často nadlidský úkol.

Dá se to ale celkem dobře pochopit, firmy většinou zakládají inovativní a čilí lidé, kteří jen srší nápady a tak často předběhnou i sami sebe. Sám s tím občas mívám velký problém a jen s rostoucí zkušeností se také zlepšuje má podnikatelská sebekázeň.

K původnímu produktu tak při první příležitosti (většinou se jedná o první marketingový problém) vznikne produkt nový, jakože doplňkový. Od podnikatelů pak slyším „Cože? Že to je defocus? Ani náhodou! Kruhová obrana to je, přece! Když obsadíme tuto oblast a tamtu a ještě tamtamtu, tak nás zákazník přece nemůže minout!“ … Hm, rozdrobená pozornost a energie špičkovou firmu nikdy nevytvoří. Spíše tak se svými podprůměrnými produkty brzo padnete nepochopeni a vyčerpáni k zemi.

Stejně jako horolezec v Prachovských skalách, se i já, při rozjezdu nové firmy, musím nejprve rozhodnout, na kterou z těch mnoha úžasných skal vylezu jako první. Nemůžu při tom začít lézt na druhou skálu, když jsem ještě nevylezl ani na tu první.  Už vůbec si nedokážu představit, jak bych lezl na dvě skály zároveň.  Řada podnikatelů to však ve svých startupech zarputile předvádí a diví se, proč místo oslnivé hokejky růstu jen stagnují (v lepším případě). Ano, hezky si „zalozí“, ale až nahoru se přes veškerou snahu takto nikdy nedostanou.

Když se chci dostat až nahoru, tak si holt musím jednu skálu vybrat – a ať je pak ta skála jakkoliv vysoká a má globální lezecká vize sebevíce strhující, tak stejně nejvíc záleží na mém prvním úchytu metr a půl nad zemí, pokud ten drží, pak je klíčové správně zvolit druhý úchyt o metr dál, třetí úchyt, oops, něco prasklo, kde je jiný úchyt? A tak trpělivě dál až nahoru. V podnikání je to stejné.

Až se svým startupem vylezete na první skálu – až nahoru – pak máte jasno a taky už se máte, díky prvnímu dobytému území, o co opřít a z čeho financovat svůj další výstup. Nyní má teprve smysl pokusit se svůj úspěch replikovat v jiné „vertikále“. Postupně tak třeba jednou zrealizujete svůj sen o „kruhové obraně“ a váš tým vás bude odhodlaně následovat i na tu sebebláznivější skálu, protože už ví, že to spolu dokážete. Všechno chce svůj čas a hlavně plnou pozornost.

Název tohoto příspěvku jsem si vypůjčil ze stejnojmenné knihy od Andrewa Grova, kterou všem vřele doporučuji. Pokud v sobě nehýčkáte zdravou paranoiu, tak vás může úspěch velmi snadno ukolébat, až do té míry, že ztratíte svůj zabijácký instinkt, díky kterému jste ve své branži vynikli.

Zabijácký instinkt není špatný, ba co víc, je zdravý a naprosto nezbytný pro váš úspěch a přežití. Jak si jej ale ve svém týmu udržet, když jste prostě tak fantasticky úžasní, celý svět vám teď leží u nohou a prachy vám jen prší a prší?

Zóna komfortu je zabijákem vašeho zabijáckého instinktu. Jakmile vašemu týmu zachutnají polstrovaná křesla vašich nových super vychytaných kanceláří s kapučínkovarem, tak barometr vašeho zabijáckého instinktu začne velmi rychle klesat. Bouřka a špatné počasí sice ještě nejsou vidět, ale neúprosně se blíží. Pokud ještě navíc od některého zaměstnance nebo svého top manažera uslyšíte, že toho nového super výhledu, co má ve své nové kanceláři, se nemůže nabažit, tak je to jiskra pro sepnutí obvodu vašeho červeného alarmu - ječáku.

Dobré je tedy firmu neustále udržovat pod "umělým" tlakem – armáda také musí mít svou pohotovost a vojáci nikdy nevědí, kdy se velitel rozhodne vyhlásit poplach a rozjet cvičení spřátelených vojsk. Ve vaší firmě vám blahobyt přináší vaše stávající dojná kráva, kterou dojí a podstýlá část firmy - zbytek firmy by už měl být mimo zónu komfortu a tvrdě pracovat na:

1. nové přelomové verzi
   
2. zahraniční expanzi
   
3. skupovat nebo plenit konkurenty
   
4. diverzifikovat portfolio
   
5. razantně snižovat provozní náklady
   

Zase se to ale nesmí přehnat a je třeba se udržet ve zdravé motivační linii, jinak se vám stane to samé, co se před lety stalo mně. Vy jste třeba vizionář, který je mentálně neustále již dávno za horami, zatímco váš tým se teprve v údolí brodí řekou, hledá si cestu za vámi a pro přechod horského masivu ještě ani nemá výbavu.

Je extrémně důležité velmi dobře znát své lidi, rozumět jim a zůstat s nimi v „kontaktu“ - nechte jim dostatek prostoru, aby se ve Vašem velkém plánu našli a realizovali. Naučit se dojit Vaši kravku byl pro ně úžasný výkon, tak je chvíli nechte užít si pocitu dobře vykonané práce, než je poženete dojit kamzíka.

Znáte ten příběh, jak Španělé objevili Kostariku? A co že to má společného s podnikáním a krizovým řízením? Víc, než si myslíte.

Kostarika, neboli Costa Rica, čili v češtině „Bohaté pobřeží“, byla pojmenována nadšenou posádkou Krištofa Kolumba při jeho čtvrté business výpravě, když se jim v dálce na obzoru při západu slunce začalo objevovat zlatě zářící pobřeží nové pevniny.

Objevitelské mise byly vždy podnikatelským záměrem a každá posádka tak byla de facto týmem se zaměstnaneckými akciemi na podíl z výtěžku a jejich kapitán byl CEO se vším všudy. Nehledě pak na investory doma, kteří plavbu financovali.

Nová země za oceánem znamenala nový trh, kde námořníci pohádkově bohatli a vraceli se domů s kapsami plnými zlata. Není proto divu, že Kolumbus a jeho posádka uvěřili, že neznámé zářící pobřeží v dálce je z ryzího zlata!

Dokážete si představit radost těchto podnikatelů? Celé pobřeží z ryzího zlata! Na dosah ruky! Tak brzo a téměř bez práce! O takové „hokejce“ v business plánu ani nesnili! O to silnější bylo jejich zklamání, když se později ukázalo, že místo ze zlata je celé pobřeží ze slídy. Au. To jsou taky ty chvíle, kdy na lodích a ve firmách propukávají vzpoury.
 
Každá firma vzniká s vizí bohatého „pobřeží Kostariky“. Pokud se startup dostane tak daleko, že skutečně dopluje až k „horám ze slídy místo zlata“ a nepotopí se při první bouřce na moři, pak musí ustát jeden z prvních inflexních bodů, které rozhodují o jeho bytí a nebytí. 

Inflexní bod v podnikání je reality-check, kdy původní business oportunita změnila formu a je třeba ji znovu objevit a vydobýt. Je to ta chvíle, kdy jeden výrobce hotelového rezervačního systému krachuje, zatímco druhý zjišťuje, že věznice jsou ještě lepší business než hotely. Host jako host, konkurence žádná a marže vysoké.

Včas rozpoznat a ustát inflexní bod v podnikání je těžká věc. Nejde jen o management, který většinou už tuší, že není všechno zlato, co se třpytí, ale je třeba zvládnout posádku a její „odbory“, nebo investory, kteří mohou jakoukoliv změnu v plánu vnímat jako nové riziko.

Pokud nejste zrovna startup, pak inflexní bod většinou přichází těsně před vypršením vaší expirační lhůty. V takovém případě jsou často vaši zaměstnanci vašimi největšími nepřáteli (hned po vás samotných) a firma přechází pod krizové řízení, kdy musíte ustát balanc a agilně se přizpůsobit novým podmínkám. 

Co tehdy udělali Španělé? Tehdy to ještě zvládli. Klasická conquista, business s otroky a tak. Hory ze zlata sice neobjevili, ale akcionáři byli určitě velmi spokojeni.

A co vy? Už jste objevili svou „Kostariku“? Jaké to bylo?

Jedním z největších nepřátel obchodníka jsou mattonkáři. Kdo že to je?

Mattonkář je člověk, který vám dá iluzi nákupu a připraví vás přitom o obrovské množství kapacity, kterou jste mohli věnovat skutečným klientům. Nikdy od vás nic nekoupí, ale vypije při tom s vámi a na váš účet hektolitry mattonky.

Mattonkář vypadá jako odhodlaný zákazník, který už už by váš produkt koupil, protože vám fandí. Jenže jaksi stále k tomuto nákupu z mnoha důvodů nedochází. Jednou je to proto, že na to nebyla zrovna vhodná chvíle, podruhé proto, že někdo někam odjel a ještě nepřijel, nebo vašemu produktu chybí jedna nesmírně důležitá fíčura, kterou má vaše konkurence, apod.
 
Mattonkář vás tahá za nos a kazí vám vaši pipeline, která se díky němu celá stává nedůvěryhodnou. Řádění zkušeného mattonkáře může trvat i několik let, než zdrcený obchodník pochopí, že z tohoto mraku pršet nikdy nebude.

Mattonkář je většinou u klienta na seniorní pozici, ale ve skutečnosti nemá žádné rozhodovací pravomoci. Nikdo se s ním ve firmě nebaví a jeho názor nikoho nezajímá, on přitom ale tak touží po tom, aby mu lidé naslouchali a obdivovali ho. 

Když byl mattonkář malý, tak si s ním nikdo nehrál a neměl moc kamarádů. Není to ale ichtyl v pravém slova smyslu, navenek působí důležitě a má jen neuspokojené ego. 

Pak se najednou objevíte na scéně vy se svým produktem a horlivě zaslepenou snahou jeho firmě prodat. Mattonkář se chytne své příležitosti a už se jí nepustí.

Jak poznáte mattonkáře? Dělá se důležitějším, než ve skutečnosti je. Slibuje, že vám otevře dveře k decision makerovi, to se však pořád neděje a čas letí po měsících. Při vaší snaze kontaktovat decision makera přímo se na vás rozzlobí. Zoufale se snaží, abyste ho neobcházeli a byli na něj zcela odkázáni. Nikdy Vám nic konkrétního nenapíše do mailu a neřekne do telefonu, protože je přece lepší se na to sejít a promluvit si o tom u oběda nebo večere – samozřejmě na váš účet.

Co s ním, když už na něj narazíme? Nepárejte se s ním, je to ve skutečnosti nula a váš obchod nijak neohrozí, pokud ho z něj vynecháte.

Potkali jste už někdy mattonkáře?

Většina firem, se kterými jako krizový manažer nebo mentor přijdu do styku, má pocit, že jejich produkt je geniální, ale jejich zákazníci jej jaksi pořád nedokážou ocenit.

Svou energii proto dál investují do produktu, aby měl čím dál víc funkcí a uměl vše, po čem zákazníkovo srdce může zatoužit. 

Věří, že tento „produkt“ pak svou kosmickou vymakaností na sebe v mžiku přiláká tisíce dychtivých klientů, kteří jim za něj utrhají ruce –> jakože  „bude hokejka jak prase“.

Nechápou proto, jak je možné, že jejich trh válcuje konkurence s totálním shitem. Chlácholí se při tom, že druhé místo ve výběrovém řízení je vlastně taky úspěch a příště už určitě s ještě vylepšeným produktem vyhrají.

Většinou zde také platí nepřímá úměra, kdy čím méně skutečných obchodních úspěchů taková firma dosáhne, tím více nasbírá ocenění na různých soutěžích, kde mezi dalšími mladými podnikateli bojují o přízeň akademické poroty. To je ještě víc utvrzuje v tom, že zákazník je debil, který je bojkotuje a vůbec je to celé spiknutí proti jejich genialitě.

Neuvědomují si ale, že "produkt" není jen kus software, licence nebo paleta šroubů, ale celkový zážitek zákazníka s jejich firmou - od marketingu produktu (komu, co, kdy, proč, jak a za kolik), přes pre-sales, sales, delivery, customer care až k opětovnému prodeji.

Ta nejtěžší otázka, na kterou si firma časem musí se svým produktem umět najít odpověď, je „kdo je a kdo už není můj klient a proč?“. Zní to jako jednoduchá otázka, ale věřte mi, že není. Nalezení, nebo nenalezení správné odpovědi na tuto otázku pak rozděluje firmy na úspěšné a na loosers.

Moje rada zní: správnou odpověď na tuto základní otázku k úspěchu je třeba hledat přímo u zákazníků, a ne na poradě vývojářů.

Hledání této odpovědi je proces, který může trvat i několik let a nejlepší měřítko toho, jakou novou fičuru máme do svého produktu doplnit, je to, za co nám byl zákazník skutečně ochotný pořádně zaplatit cash, protože cash is the king!

Věřím tomu, že každá firma má svou expirační lhůtu, během které se jí buď podaří obhájit své místo na slunci a začít růst, nebo sejde na úbytě.

Lidé mají jen omezené množství energie a víry – pokud příliš dlouho bloudíme na poušti, nejsme schopni chytit ani jeden záchytný bod a na oázu narazíme vždy jen náhodou, tak ztrácíme kredibilitu a schopní členové týmu nás začnou opouštět. 

Taková firma sice pořád má nějaké zákazníky a hrdě bojuje, ale už vlastně ani neví proč. Její majitelé pořád tak nějak věří v chiméru úspěchu, ale zázrak se jaksi stále nedostavuje, oni jsou čím dál více vyčerpaní, osamocení a nemají se o co/koho opřít. 

Jejich tým už dávno vyhořel a jejich šéf, který ve svém zoufalém zápalu pro věc připomíná posedlého vůdce sekty, pro ně neznamená už nic víc, než jen lístek na dnešní oběd. 

Vektor takové firmy je jasně daný – má velikost a směr – čím dál více do smrtelného močálu.

Jedním z dobrých indikátorů blížící se expirace je to, že ani po X letech na trhu taková firma nedokáže jasně definovat svého klienta a konkurenční výhody svého produktu, kvůli kterému ji jejich klienti milují. Často ani neví, proč klienta získali a proč ho ještě neztratili. 

Mají obchodníky, kteří nevydělají ani sami na sebe a nikdo pořádně neví, co vlastně celý den dělají. Majitel takové firmy pak připomíná utahaného sluhu, který svými nadpřirozenými schopnostmi nejen že občas dokáže přivést klienta a vystavit mu fakturu a tím všechny opět zachránit, ale hlavně při tom zvládá utírat nosy a zadky svým zaměstnancům, kteří jím za zavřenými dveřmi pohrdají.

Konkurence si to při tom s mnohem horším produktem frčí kolem nich v rychlém pruhu. Nejen že jim bere jejich zákazníky, ale na trhu práce jim navíc také vyzobává ty nejlepší zaměstnance. Na firmu po expirační lhůtě pak zůstává jen „zaměstnanecký odpad“, který k nim „chodí do práce“ a přitahuje na sebe jen sobě podobné.

Lze ještě takovou firmu zachránit? 

Ano, lze - majitel ale musí nejdříve vyhrát sám nad sebou, musí být schopný ustát pohled do zrcadla a mít ještě sílu, aby přestal věřit na zubničkovou vílu a jednorožce a začal podle toho konat – ať to bude bolet sebevíc – je to pořád lepší než agonie umírajícího a hlavně to dává novou naději.