​The essence of entrepreneurship 101 condensed in a simple algorithm written in Basic:

10 Simplify 
20 Productize 
30 Delegate 
40 Measure 
50 GOTO 10 
RUN

As you may notice there is no built-in conditional exit in the algorithm loop. It’s intentional.
Dare to debug and disprove this theorem?

Často se ve své praxi krizového manažera setkávám s majiteli firem, kteří sami sebe pokládají za vizionáře a na management si najímají „odborníky“. Sami by si pak nejraději zalezli do výroby a vyráběli, protože v tom jsou přece dobří a kvůli tomu také firmu založili. Provoz je nebaví, zákazníků se bojí a finance jsou pro ně složité.

Nejčastější oblasti, které začínající podnikatelé předčasně delegují na najaté manažery, jsou ty v jejich pohledu na podnikání „nejméně důležité“, tj. obchod, marketing, provoz a finance. Jak překvapivé.

Nic proti delegování, je to jediný způsob jak růst a dobrý manažer se pozná podle toho, že je kolem sebe schopný postavit a vést tým správných lidí, který je schopnější než on sám.

Je to ale jako kdyby vojevůdce chtěl vést vítězná tažení s najatými žoldáky a sám znal bitvu jen z literatury a vyprávění. Bez osobní zkušenosti a hluboké znalosti bojiště nemůže vědět, co je správně a co je špatně, a reporting jeho žoldáků z prohrané bitvy pro něj není nic víc než vyprávění ovčí babičky.

Jak může takový manažer své žoldáky vést a dělat důležitá rozhodnutí? Jak pozná, že jeho žoldáci rozumí jeho vizi a pořád ještě bojují na jeho straně a na správném bojišti? Jak včas pozná, že vůbec bojují a neflákají se po hospodách?

Mít vizi je důležité a krásné, jenže problémem každé vize je existence schopnosti převést ji v realitu.

Zákazník a cashflow je to nejdůležitější, co ve firmě je. Ať jsem sebevětší introvert, tak pokud chci podnikat, musím sám nejdříve umět prodávat a rozumět stavu svých financí. Postupně deleguji pouze ty věci, které již se svým týmem dokážu popsat, měřit a replikovat a které mě zdržují. 

​Najímám si na to pouze ty nejkvalitnější expediční lidi, protože jak se budu já posouvat dál, tak oni rostou se mnou a mohou se tak sami realizovat - prostor pro delegování roste. Já pak díky osobní zkušenosti vím, jak a kam svůj tým vést, rozumím jim a oni mně, jdeme stejnou cestou a vítězíme, v tom je naše síla! Nábor šroubováků a ozubených koleček přes personální agentury je v této fázi ještě hodně daleko.

Tento článek navazuje na předchozí kapitoly z cyklu Výběr lidí a stavba týmu – I. Prokletí podnikatele a  II. Expediční posádka.

Jestli bude Vaše firma úspěšná, nebo ne, vůbec nezávisí na genialitě myšlenky, vize a potenciálu trhu, ale na vašem prvním „hajru“. Tj. na těch prvních čtyřech-pěti klíčových, expedičních lidech, kteří vytvořili a tvoří jádro vaší firmy – oni společně s vámi mění sny v realitu a s  firmou potom rostou dál až do jejího IPO a ovládnutí světa. 

Personální agentury a headhunteři vám zde z principu nepomohou, byť často tvrdí, že ano. Většinou totiž umí jen „ozubená kolečka“ do již fungujícího soukolí a často ani to ne. Pokud se však mezi nimi skutečně najde výjimka, která vás pochopí a najde vám toho správného člověka, tak to pořád ještě není žádná výhra. Proč? S vysokou pravděpodobností totiž s takovým člověkem zatím nebudete umět pracovat a happy-end se zase odročí o pár let.

Nábor prvních lidí je mimo veškeré škatulky, je to alchymie – pokud ji nezvládnete, tak pravděpodobně nezvládnete ani úspěšně podnikat.

Slyšíte se pak říkat věty typu: „Než bych zaučil někoho jiného, tak si to raději udělám sám“, „Nejsem s ním spokojený, jenže on už to za tu dobu nějak zná, tak to s ním vydržím“ apod. To je začátek vašeho velmi bolestného konce.

Vítězové se důsledně řídí pravidlem THE RIGHT PEOPLE ON THE BUS, THE WRONG PEOPLE OFF THE BUS, ASAP. Buďte raději vítězové a ne sociální ústav pro šlechtičny - víc než na oslnivé CV dejte na lidské kvality a svůj instinkt, kdy se při výběru vždy zeptejte sami sebe „chtěl bych se s tímto člověkem vydat na plavbu do neznáma a viset s ním pak při bouři na jednom laně?“

Schopný se naučí hned, protože ho k tomu donutí okolnosti, neschopný nikdy. Není v tom nic osobního. Zkratky zde nefungují – většinou jsou totiž delší a stojí víc peněz.

​Proč firmy krachují a jak moc je vaše firma proti krachu odolná? Co jsou jen výmluvy neschopného managementu a jak včas rozpoznat, že už de facto stojíme ve vlastním hrobě? O tom si se mnou povídal redaktor serveru Podnikatel.cz. Zde uvádím celý text odpovědí:

Otázka: Jaké jsou nejčastější důvody krachu firem a proč?

Za nejčastější důvody krachu firem se na prvním místě uvádí špatné finanční řízení a hned za ním je podcenění trendů a změn na trhu. Já bych na první místo dal neschopnost managementu a vlastníků připustit si tvrdou pravdu a včas a důsledně na ni reagovat. Je pak celkem jedno, jestli se jedná o management zkušený, nebo nezkušený. Výsledek je stejný. Obzvláště dříve úspěšné a zkušené firmy mají silné tendence časem zpohodlnět a zcela ztratit svůj zabijácký instinkt.

Trh kolem nás se mění čím dál rychleji. Řada firem tak již nyní žije ze své podstaty a neuvědomuje si, že prakticky už teď jsou živí-mrtví (byť jejich finanční výsledky jsou stále uspokojivé a dokonce i dočasně mohou zaznamenávat dílčí růst). Stačí se např. podívat na trh cestovních kanceláří, které dosud úspěšně žijí z dvacet let starého zákaznického kmene husákových dětí a jejich rodičů. Nastupující generace zvyklá na booking.com, Airbnb, Skypicker, Uber apod. jim zcela uniká a oni pro ni nemají žádnou konkurenceschopnou vizi. Pouze si před neúprosnými změnami zakrývají oči, bagatelizují je a svorně věří na zubničkovou vílu. Jak bude jejich business vypadat za 5, 10 a 15 let?

Schopný a silný management se na zásadní změny proaktivně připravuje v době hojnosti, a ne až když už hrobník klepe na dveře. Takto bych mohl jmenovat řadu dalších oborů v různých fázích poločasu rozpadu a změny.

Otázka: Mění se v průběhu let žebříček příčin krachů firem?

Na první pohled se může zdát, že důvody krachů firem se mění a vyvíjí. Nejdříve zde chyběl zkušený management, pak zasáhla epidemie druhotné platební neschopnosti, pak nás válcovaly finanční krize apod. Firmy ale dělají lidi pro lidi, já proto vidím důvod jejich krachu pořád stejný – slabý management a nedůsledný vlastník.

Jak je možné, že někdo v době krize raketově roste, zatímco ostatní schází na úbytě a volají hrobníka? Od těchto firem se pak dozvídáme, že za jejich úpadek může špatná politika vlády, zahraniční konkurence, výbuch sopky na Sumatře apod. Ve skutečnosti si ale za to mohou sami, protože na rozdíl od těch úspěšných včas nerozpoznali inflexní bod změn na svém vlastním trhu a neotočili kormidlem.

V dohledné budoucnosti nás čeká nárůst krachu firem, a to zejména díky silné vlně mladých startupů, kteří nepřežijí svou inkubační lhůtu, nebo nezvládnou růst, a pak také krachů zavedených firem, kterým dnešní úspěšné globální startupy zcela předefinují jejich vlastní trh.

Otázka: Dovedou čeští podnikatelé zachytit včas moment, od kterého se jejich firma dostává do problémů?

Podle mé vlastní zkušenosti je toho schopen jen malý zlomek podnikatelů. To je ale normální Darwinova evoluční teorie v praxi, která vede nejen k samoregulačnímu pročišťování trhu, ale také k rostoucí zkušenosti manažerů a vlastníků. Každá krize je příležitost, a pokud nějakou krizí projdete, tak získáte nesdělitelnou zkušenost a příště máte šanci být úspěšnější. 
Zde je také vidět obrovský kulturní rozdíl mezi naší mentalitou a např. Silicon Valley, kde hodnota manažera roste nejen s jeho úspěchy, ale hlavně s jeho neúspěchy, kterých má za sebou každý z nich celou řadu. Zkušenost a schopnost se z ní poučit tam má velkou hodnotu, u nás je to dokonce zákonem dané stigma.

Otázka: Dá se říci, jaké procento firem může krizový manažer svým jednáním zachránit?

Řekl bych, že to je stejné jako s člověkem a jeho lékařem. Pokud žijeme zdravě, pravidelně cvičíme, posilujeme, rozvíjíme se a chodíme na preventivní lékařské kontroly, pak máme také větší šanci včas identifikovat problém a napravit ho. Když na druhou stranu lékaře navštívíte až v pokročilém stádiu zhoubné nemoci, tak se vaše pravděpodobnost na úspěšné vyléčení limitně blíží k nule. Pak už je to jen o minimalizaci ztrát. Záleží tudíž na tom, v jakém stádiu své „nemoci“ krizového manažera navštívíte a jak odhodlaně s ním pak budete spolupracovat. 

Lidé mají preventivní lékařské kontroly, firmy mají reporting a kondiční test firmy.

Dobrý krizový manažer by měl být ošlehaný sychravým větrem a s tváří a srdcem zjizveným nesčetnými bitvami v pozici generála. Takový člověk vám pak může pomoci vyvést z krize firmu silnější, než kdy byla dříve.

Tento rozhovor vyšel jako součást článku „Za krach většiny firem si podnikatelé mohou sami“ na serveru Podnikatel.cz.

​Zoufalý člověk koná zoufalé činy a dokáže věřit i na létající prasátko. Záleží jen na tom, jak moc je zoufalý a podnikatel bez funkčního týmu musí být hodně zoufalý již jen z principu věci. To jsou pak ty situace, kdy s firmou uděláte krok dopředu a ona se vám okamžitě vrátí o dva kroky zpět. Ať se sebevíc snažíte být čítankovým lídrem, tak to nejde, ve firmě totiž není koho vést.
​
Vězte, že první špatně najatý člověk je jako zkažené jablko v ošatce vašeho týmu. Pokud jej z ošatky okamžitě nevytáhnete, tak se plíseň rychle rozšíří na všechna jablka. V reálu to pak funguje tak, že kvalitní lidé vám začnou odcházet a na vaši firmu se bude lepit jen zaměstnanecká lůza, pro kterou se stanete živitelem roku. Zvrátit takový trend je pak velmi obtížné.
​
Na druhou stranu kvalitní lidé a dobře nastavená kultura výsledků opět přitahuje kvalitní lidi, kteří mezi sebou žádného lempla a traviče studní nestrpí. Tolik teorie, praxe však bývá barevnější.

Na úplném začátku firmy ještě není nic. Každá nová pozice je pak pro vás zcela nová a sami pak ani v první fázi řízeného chaosu nevíte, kam vás realita a platící zákazníci nakonec skutečně zavedou.

V takové chvíli stavíme tým jako expediční posádku na dalekou a náročnou plavbu do neznáma. Nehledáme primárně konkrétní znalosti a zkušenosti, ale spíše lidské kvality. Pokud jsou tito lidé uhněteni ze správného těsta, pak se vše potřebné naučí za pochodu společně s vámi a budou v tom lepší, než jakékoliv jiné škatulky ze zavedených korporací. Jejich schopnosti by měly být komplementární, ale zároveň by se měly dokázat dobře zastupovat a společnými silami pokrýt provoz firmy.

Díky těmto prvním, klíčovým, lidem jste pak schopni vyhrát svou první bitvu o zákazníka, škálovat a později nabírat další kolegy. Bude to však již jejich zodpovědnost, právě oni vám pomohou firmu rozšiřovat. Jen díky nim neskončíte s one-man-show a bohatě placeným komparsem místo funkčního týmu. Jen tento typ lidí pak již má smysl vést, ti druzí totiž musí být vlečeni.

Představte si to tak, že nehledáte toho „nejlepšího dravce“, jak často vidím v inzerátech, ale toho nejlepšího parťáka na dlouhou a nebezpečnou expedici, se kterým budete často viset na jednom laně.

​Tento typ lidí u vás společně s vámi vyroste a těžko je zařadíte do nějaké škatulky. Po úspěšném exitu pak zakládají nové a úspěšné firmy nebo společně s vámi pokračují na dalším velkém dobrodružství.

Tento článek je začátkem mini-série o HR tak, jak toto téma z pozice podnikatele vidím po 20 letech omylů, slepých uliček, zklamání a prošedivělých vlasů. Když se ohlédnu zpět, tak za svou kariéru jsem při najímání a vedení lidí musel udělat snad všechny HR chyby, než jsem začal vidět pomyslný matrix. Pokud Vám seniorní manažer nikdy nesnědl výpověď i s přišitou přílohou a zaměstnanci nezaložili woo-doo klub s Vaší figurkou, tak nevíte, o čem je řeč.

Náš problém je, že jsme lidé a máme potřebu být klamaní a hlavně podvědomě potřebujeme někomu a něčemu věřit. Mimochodem celá produkce Hollywoodu je založená na této premise. Obzvlášť v těžkých chvílích podnikání, kdy o vypjaté situace není nouze, se tak nejednomu manažerovi snadno stane, že mentálně uteče do kouzelného světa zubničkové víly a svůj chladný rozum nechá stát za branou. Čím víc toho máte v sázce, tím jste k tomu náchylnější.

Často pak otcové zakladatelé otevírají novou pracovní pozici a hledají pro ni toho svého super kandidáta, ne proto, že by ho firma skutečně potřebovala a byla na tuto novou pozici připravená, ale proto, že si s danou oblastí neví rady a jejich freudovské id někde hluboko uvnitř doufá, že se stane zázrak a nový zaměstnanec od nich jejich problém úspěšně outsourcuje.

Toto zoufalství se mimo jiné pozná už ve formulaci pracovního inzerátu nebo v zadání personální agentuře, či headhunterovi. Používají se při tom vágní termíny jako: hledáme dravce, nakopávače apod. Z očekávání managementu tak všemi póry čiší, že je úplně v pytli a nutně hledá Supermana a Spasitele. 

V takové situaci je pak úplně jedno, jestli svého Supermana na trhu práce najdete, nebo ne, protože pokud by před Vámi skutečně stál, tak ho od podvodníka nerozeznáte. A i kdybyste Supermana na nově vzniklou pozici nakonec nakrásně najali, tak s vysokou pravděpodobností dříve nebo později u vás za vypjatých emocí skončí, protože s ním nebudete umět pracovat a vaše spolupráce tak bude silně skřípat.

Všimněte si, že ne nadarmo statistika obsazování zcela nově vzniklých pozic ve firmách vykazuje téměř 100% fiasko a uchytí se až druhý, ale spíše až po dvou letech třetí nebo čtvrtý kandidát. V tu dobu už se firma totiž metodou pokus a omyl, praktikovanou na živých lidech, naučí, co vlastně od této pozice chce a jak s ní pracovat. Tyto zmatené pokusy vás nejen stojí peníze a cenný čas po mnoho let stagnace, ale také vysílají negativní signály Vašemu okolí a budujete si tím karmu špatného zaměstnavatele.

Prvních kandidátů je mi líto – jejich šance uspět totiž nezáleží na nich, ale na vaší schopnosti, či neschopnosti, a to je zatraceně špatná výchozí pozice pro obě strany.

Ruku na srdce, Spasitelé neexistují. Pokud by existovali, tak by se jim neříkalo zaměstnanci, ale noví majitelé.

V dalších dílech této mini-série se tak podíváme, jak se těmto fatálním náborovým chybám vyvarovat a na jakých principech správně postavit svůj tým.

Když si představíme jednotlivé segmenty trhu jako pyramidu, kde masový spotřebitel tvoří její základnu a náročná VIP klientela zase její vrchol, pak zákazníci v jejím středu jsou to nejhorší, na co se můžete se svou produktovou strategií zaměřit.

Jsou to klienti, kteří byli dosud zvyklí na jednoduchost a iluzorní láci konfekce „dostupného luxusu“ a ještě se nenaučili nakupovat dražší řešení. Cokoliv jiného je pro ně drahé a pro vaši prodejní argumentaci nemají zatím dostatek zkušeností.

Střed je smradlavá bažina v sado-masochistickém ráji – tento typ zákazníků ze své podstaty chce za minimum peněz nejvíce muziky, při tom si vás a vaší práce váží nejméně ze všech. Když to zjednoduším, tak od vás se zde očekává, že:

•    je zdarma proškolíte tak, aby se plni negativních emocí buď vrátili k bezkonkurenčně cenově výhodnějšímu masovému produktu, nebo aby vás přerostli do „pořádného“ řešení ve vrcholu pyramidy,
•    nebo se necháte každý den do krve mrskat rozvášněnou dominou, která vás bude držet o chlebu a o vodě, a která kdykoliv ani na chvilku nezaváhá, aby v emotivním výstupu šla mrskat zase jiného chudáka, zatímco vaše faktury nechá neproplacené.

Paradoxně se právě sem většina podnikatelů doslova cpe – je to možná proto, že neumí udělat levnou, dostupnou a při tom stále ziskovou službu/produkt nebo si netroufají na to skutečně velké řešení a dech jim dojde uprostřed. Své zkrvavené tělo i ducha si pak hojí u pohádek o zubničkové víle.

Ve své produktové strategii si proto velmi dobře rozmyslete, zda chcete sekat levné věci pro masu s pěknými maržemi à la McDonalds, kdy spotřebitel má pocit, že od vás dostává super deal, téměř zadarmo a bez rizik. Nebo dělejte prémiové mission-critical produkty pro bonitní a náročné klienty, kteří už vědí a vaší práce si váží.

Střed je tranzitní prostor, ne cílová stanice. Je uřčen primárně pro dodavatele masových produktů, kteří se svými loajálními klienty zvládli umění růst a ti se jich proto rádi drží i bez kompromitování marží.
​
Pořád je zde ještě další možnost a to ta, že pro svůj život a vnitřní uspokojení skutečně potřebujete bídu a utrpení, ale i toho lze dosáhnout mnohem snazší cestou, než je tato.

​Každá firma roste a padá se svými zákazníky. Je proto životně důležité vědět, kdo to ten tajemný zákazník vlastně je, jak vypadá, co chce, a z toho si odvodit, jak mám vypadat já a mé produkty, abychom si v konkurenčním prostředí rozuměli.
 
Zní to jednoduše, bohužel pro většinu firem se jedná o nikdy nevyřešenou záhadu ve stylu sněžného muže. Nejen, že jsme si jeho existenci nikdy vědecky neprokázali, ale mezi našimi prospekty je spousta podvodníků, kteří se za sněžného muže jen vydávají. Na poradách se pak vzájemně jako nějaká sekta ve své zoufalé víře upevňujeme tím, že ho prý někdo někdy zahlédl a občas se dokonce na datovém projektoru v PowerPointu mihne jeho rozmazaná fotografie.

Firma postižená syndromem sněžného muže se pozná snadno – je chudá, žije od výplaty k výplatě a postupně tak ukrajuje ze své expirační lhůty. Druhotným rozpoznávacím znakem je různorodost prodejů, které obchodníci neumí zopakovat. Co zákazník, to unikát.

Pomoc je zde relativně snadná – podobně jako v programu anonymních alkoholiků je zapotřebí si nejprve přiznat, že mám
problém a přestat věřit na pohádky, byť jakkoliv romantické. Mimochodem, zkušenost ukazuje, že toto je ten nejtěžší krok. 
Dalším krokem je nepodlehnout manažerské recidivě, vše měřit a při tom zvládnout tu nejdůležitější fázi v životě firmy - fázi Řízeného chaosu.

Anonymní alkoholici uvádí svou statistiku právě přes parametr recidivy, kdy přibližně třetina alkoholiků po léčení začne znovu pít do jednoho roku, další třetina vydrží abstinovat až pět let a třetina abstinuje déle než deset let. Moje zkušenost z krizového managementu ukazuje, že u manažerů a firem postižených syndromem sněžného muže funguje faktor recidivy podobně, ale místo v rocích se stejná recidiva projevuje už v měsících a není to nic hezkého, tak pozor na to!

Většina manažerů B2B firem se shoduje, že právě čtvrtý kvartál – tedy konec roku – je pro ně ten nejdůležitější. To je bohužel fatální omyl.

Je sice pravda, že v tuto dobu jede celá ekonomika naplno, firmy honí své plány, finišují se projekty a utrácí se budgety - aby náhodou v příštím roce někoho nenapadlo je snížit. Celý rok je tak kondenzovaný do 2-3 posledních měsíců, kdy se doslova dějí zázraky. Nenechme se ale mýlit.

Po hektickém Q4 zpravidla přichází lenivé a letargické Q1, kdy se modré i bílé límečky musí nejdříve vzpamatovat z toho šílenství na konci roku, dodělat sice již vyfakturované, ale dosud nedokončené projekty, a tak nějak znovu nabrat síly do dalších kvartálů - firmy tak trochu v tuto dobu hibernují.

Tady je ale ten fatální problém, málokdo si při tom totiž uvědomuje, že právě Q1 rozhoduje o úspěchu vašeho celého roku. Co neprodám a neotevřu v Q1, za celý rok už nedoženu!

Získaná zakázka totiž není jen nějaký osamocený a náhodný bod v prostoru, ale vektor, který má někde počátek, svůj směr a velikost. Tyto vektory tvoří naši obchodní pipeline a ta startuje právě v Q1, kdy naši zákazníci zpravidla již vědí, kolik mají peněz na investice, a finalizují své vize a plány na další rok.

Kdo tady obchodně zaspí a svou pipeline neotevře, ten už teď prohrál a ve zbytku roku tak bude bojovat o život a zoufale prosit o přízeň Fortuny.

To samozřejmě ještě není všechno. Svou obchodní pipeline musíme nejen otevřít, ale také aktivně řídit. 

Uvědomme si, že rok má jen čtyři kvartály, a to je z pohledu firemní ekonomiky sakra velký časový úsek. Pokud o jeden z nich přijdu, tak přijdu o ¼ roku, kterou již nedoženu. Každý kvartál je proto důležitý a ten první je našim Alfa kvartálem.

Abychom neztratili kvartál, musíme se zaměřit na měsíce. V každém Q máme jen tři. Pokud nezvládneme měsíc, tak je to sice opticky jen 1/12 roku, což nevypadá zase tak špatně – bohužel je to ale 1/3 kvartálu, což už je mnohem horší. Opět tím riskujeme ztrátu celého Q! Ztracený měsíc se totiž velmi těžce dohání.

Rada je zde jednoduchá, pokud chceme uspět a vyhrát celý rok, tak musíme mít dobrý start už v Q1. Každý týden pak musíme v reportingu důsledně měřit vektory naší obchodní pipeline a dle dílčích výsledků a prognóz okamžitě provádět nekompromisní a proaktivní korekce.

Ztráta kvartálu by měla být noční můrou každého obchodníka a manažera. Pokud jste navíc ztratili Q1, tak pánbůh s vámi – třeba ale budete mít letos zase kliku ;-)

Většina potenciálních podnikatelů neustále hledá nové nápady a přemýšlí nad tím, kde je teď zrovna největší prostor pro business a vysoké marže. Na facebooku jsou toho plné diskuze. Každá taková diskuze pak končí smutným konstatováním, že všechny skvělé businessy jsou již obsazeny, všude už někdo je a na všechno je už pozdě. 

Zapomíná se přitom, že jakýkoliv business je vždy jen a pouze o kvalitě exekuce a inovátorství, které při troše štěstí stávající hvězdu a leadera trhu položí na lopatky. 

To znamená, že i když už je trh obsazený, tak to ještě neznamená, že všichni to dělají stejně a stávající hráči to dělají nejlépe, jak je to možné - vždy někomu můžete „dát na zadek“ (nebo on vám), jen tím, že to budete dělat jinak a líp.

Dělejte to prostě lépe než ostatní, přinášejte správnému zákazníkovi skutečnou hodnotu a nebojte se za to účtovat své marže.

Ti skutečně úspěšní se nedívají na to, kde je dnes volno, kde jsou dnes vysoké marže a růst, ale hledají pravý opak – hledají prostor kde je neefektivita a problém, který není dle jejich soudu správně vyřešen. Jsou tím pak posedlí a nedají si pokoj, dokud to nevyřeší lépe než ti druzí a navíc je to i nesmírně baví. Ráno nemohou dospat jen proto, že se těší, aby svůj business mohli zase posunout o kousek dál - a o tom to celé je. Nedělají krátkodobé a krátkozraké věci, jen proto, že dnes frčí. Zaměřují se na řešení existujícího problému a dlouhodobou přidanou hodnotu.

Notoricky známé příklady zde jsou např. Steve Jobs a jeho rozhodnutí vstoupit s Applem do hudebního průmyslu, nebo Jeff Bezos v době, kdy jeho Amazon.com neměl víc metrů čtverečních, než předpokoj sekretářky průměrného manažera u tehdejšího leadera knižního trhu Barnes & Noble.

Ten, kdo přemýšlí, kde je dnes dobrý business, ten je pozadu. Důležitější úvaha je, kde já vytvořím zítřejší business. 

Ano, můžeme být kopírovacími copycats a svůj business model postavit na tom, že budeme cíleně pixel-by-pixel kopírovat úspěšné zahraniční obchodní modely a sázet na to, že nás cizinec při své expanzi jednou koupí – to je validní obchodní model, ale i zde to není o ničem jiném, než o špičkové exekuci a s ní spojené inovaci. Stačí se jen podívat na boom „slevomatů“ v ČR.

To samozřejmě neplatí jen pro startupy, ale také pro již zavedené firmy – pokud to nepochopí, tak se stanou brzo historií a budoucnost bude patřit těm, kteří si ji vytvoří.