V tomto článku, který volně navazuje na články „Startupem od plenek až po maturitu“ a „Mnoho psů startupistova smrt“ bych se rád zaměřil na inkubační fázi startupu, kde se z původní myšlenky rodí budoucí produkt a obchodní strategie.

Pokud již nejste ostřílení podnikatelé a zrovna nekopírujete již fungující a dobře zdokumentovaný obchodní model někoho jiného, tak je téměř jisté, že váš původní podnikatelský záměr nabere během inkubační fáze zcela jiný směr. Nečekaně jiný směr a možná i opakovaně - a právě o to vám nyní jde!


Vsadím se, že v tuto chvíli jsem ztratil vaši pozornost. Jasně, toto se vás přece netýká, vždyť váš nápad je tak geniální. Máte už taky vše dobře promyšlené, a proto jste do toho šli a firmu založili.  Bohužel se šeredně mýlíte. Plán a realita jdou v této fázi málokdy ruku v ruce.

Tato fáze se vyznačuje oportunismem. Člověk musí být v podnikání laser-sharp, ale v této fázi, kdy ještě není prokazatelně jasné nic, je možné s rozmyslem nahodit více udic a čekat, co bude. Tedy ono je jasné, že teď ještě nebude nic, ale budeme alespoň vědět, jak se to nic stalo a to má pro nás nyní velkou cenu :-)

V této fázi nejsme laser-sharp na produkt, protože ten fakticky ještě neexistuje, byť jsme určitě přesvědčeni o opaku, ale jsme laser-sharp na peněženku svého zákazníka a marketingová data, která nám snaha o jeho „ulovení“ produkuje. Náš produkt a obchodní strategie se tak nyní formuje jen a pouze na základě externích impulsů od klientů v reakcích na naši snahu prodat. BTW budeme doufat, že nám tento laser-sharp focus na zákazníka vydrží i do budoucna.

Klíčem ke zvládnutí této „oportunistické defocus“ fáze je být vždy minimálně a zároveň maximálně jeden krok před klientem. Dva už je moc, to mu utíkáte. A naslouchat mu, hodně přemýšlet a zjištěný feedback pak rychle proměnit do druhého kroku.

Důležitá jsou zde marketingová data a vaše schopnost je získávat, měřit a efektivně vyhodnocovat.

Tento přístup vás pak spolehlivě přivede k objevení vašeho skutečného produktu, první vertikály a hlavně ke znalosti svého zákazníka. Vybaví vás také schopností prodávat, bez které se v podnikání neobejdete. BTW nevěřili byste, kolik podnikatelů si pořád ještě naivně myslí, že svůj obchod může v této fázi delegovat na najaté obchodníky. To nefunguje, ať jsou vaši obchodníci jakkoliv seniorní.

Inkubační fázi jste uzavřeli ve chvíli, kdy je první vertikála jasná. Pak už jen laser-sharp na tuto jednu oblast a všechny ostatní nahozené udice (jakkoliv zajímavé), jdou zase pěkně zpátky do krabičky – budeme si s nimi hrát možná někdy později.

Rozvoj nové firmy bych přirovnal k rozvoji dítěte – od plenek až po maturitu a se vším, co k tomu patří. Vaše firma je tak startupem od porodu až k dosažení plnoletosti, kdy už jakžtakž víte, kdo jste, kde jste a kam jdete, a kdy vám celý svět obrazně leží u nohou vaší hokejky. 

Samozřejmě, že to netrvá celých 18 let, ale svůj čas k dozrání to zabere. Všichni nakonec dojdou k poznání, že žádné zkratky zde neexistují.

Dnešní hysterická móda a kult startupů vytváří u prvozakladatelů falešnou iluzi, že se svou firmičkou nějak zázračně dokázali přeskočit etapu batolení, žvatlání a nočního pomočování. Jako děti, které si hrají na dospělé.

Všichni tak s oblibou používají slovo „startup“ jako volnou proměnnou, u které se už jen málokdo obtěžuje kalibrovat si jeho význam na časové ose životního cyklu své firmy.

K tématu definice startupu se znovu vracím, protože každý den vidím, kolik zbytečné škody jeho nadužívání a obsese v hlavách podnikatelů prvozakladatelů udělá.

Někdo startupem označuje rychle rostoucí firmu, jiný ideu ve fázi inkubace a v jiném článku se zase dočteme, že startup je něco mezi. Když pak jako prvozakladatel hltáte z kontextu vytržená moudra o startupech, tak není divu, že vám to pořádně zamotá hlavu. Co z toho všeho je v danou chvíli pro vaši firmu relevantní nedokážete pořádně rozlišit a zbytečně tak krvácíte na špatně zvolených prioritách, kdy vykuleného prvňáčka s počitadlem se švestkami a jablky tlačíte do kvadratických rovnic.

Před pár lety jsem konzultoval jednomu nadějnému startupu. Bylo to v době, kdy jejich fakturace vzhledem k velikosti firmy oscilovala kolem nuly a firma ani po letech za sebou neměla jediné úspěšné nasazení svého úžasného produktu. Jejich CEO přitom uvěřil vlastnímu PR do té míry, že se začal srovnávat s desítky let etablovanými hráči a zarputile se do své firmy snažil přebírat jejich praktiky.

Snažil jsem se mu vysvětlit, že tudy cesta nevede, a v dobré víře jsem mu zajistil oběd se šéfem jednoho mega-úspěšného startupu, kterého velmi dobře znám, a který zrovna zažíval „hokejku jako prase“. Velmi dobře si pamatuji, jak po dlouhé roky se svou firmičkou bojoval a pomalu dozrával, než mu „odmaturovala“ a vystřelila ke hvězdám.

Bohužel výsledek jejich setkání byl naprosto kontraproduktivní. Kluci si nějak neporozuměli. Startup jako startup. Rady mega-úspěšného a prohranými bitvami zoceleného šéfa tak byly směřovány spíše firmě, která již vyhrála svou první bitvu o zákazníka – což bohužel ještě nebyl tento případ. Abych to zkrátil, náš CEO se díky tomuto nedorozumění ještě více utvrdil ve své virtuální realitě a raději se obklopil lidmi, kteří mu říkali jen to, co chtěl slyšet.

Tuto firmu dál zpovzdálí sleduji a myslím, že nyní po letech a řadě kotrmelců jejich CEO konečně pochopil. Stálo ho to „jen“ pár let času, mnoho peněz a ztrátu části podílu na firmě. Teď má novou šanci, snad ji využije.

Etapy vývoje nepřeskočíte, musíte si tím projít, byť třeba u vás budou výrazně kratší než u někoho jiného.

Vždy je proto dobré znát věk své firmy přepočtený na věk dítěte a z tohoto úhlu pohledu pak posuzovat a kalibrovat nejen svou firmu, ale i svou referenční skupinu a nastavovat priority.

Myslím, že first-mover advantage se přeceňuje. Určitě je dobré být při obsazování nového území mezi prvními, ale to samo o sobě úspěch nezaručí. 

Jak se říká, pionýři většinou skončili probodení indiánským šípem nebo v bolestech umírali na malárii. Historii nakonec píšou vítězové a v tu chvíli je už jedno, kdo byl první.

To je dobré si uvědomit, pokud jako startup rozjíždíte zcela nový koncept nebo niku, kde jste skutečně první a váš obchodní model se zatím v praxi nikde objektivně neprokázal. Pokud váš startup „pouze“ kopíruje Uber, Kickstarter nebo Groupon apod., tak do této kategorie nepatříte (o tom zase jindy).

Při rozjezdu nového projektu se psychicky ocitnete v úplně jiné časové dimenzi, kde den trvá sekundu a minulý týden se vám zdá měsíce vzdálený. Ať děláte, co děláte, máte pocit, že jedete příliš pomalu – novou konkurenci vidíte za každým rohem a děsíte se toho, že vás předběhnou. Budete až druhý. Ach dobrý bože! Sami si tak zbytečně vytváříte virtuální tlak, který vám tak akorát kalí mysl a priority. 

Pravda je, že vaše obavy jsou oprávněné – žádná kaše se ale nejí tak horká, jak se uvaří, a místo paniky je dobré zachovat rozvahu a fokus. Vše vyžaduje svůj čas a věřte mi, že zkratky nefungují – u vás, ani u vaší nově vzniklé konkurence. V tomto raném stádiu, než se váš unikátní obchodní koncept prokáže, to může a bude trvat i několik let. Pro ostatní jste pořád jen „exot“, byť se už o vás mluví a píše po celém světě. Na pověstné hokejky nyní zapomeňte. 

Má osobní zkušenost je, že pokud váš nápad stojí za to a budete to dělat dobře, pak útok konkurence můžete realisticky čekat v několika vlnách. Podle toho je nutné nastavit priority.

První vlna „kopíráků“ budou zpravidla jen naivní oportunisti, těch většinou není třeba se bát, protože se do všeho vrhají bezhlavě a za chvíli jim dojde dech a inspirace, zatímco skuteční konkurenti vás pozorně sledují a vyčkávají na vhodnou chvíli. Teď je pro vás klíčové nesplašit se, nasadit si jako koník klapky na oči a soustředit se jen a pouze na svého zákazníka, jeho peněženku a pochopení svého produktu. Maximálně zjednodušujte a ubírejte. Nechte svět, ať se točí, a místo dobývání celé Ameriky se nyní zaměřte na získání „jen Bostonu“. V této fázi držíte kormidlo v ruce vy – tak ho předčasně nepouštějte.

Pro úspěšné proplutí první vlnou potřebujete (kromě chladné hlavy, fokusu a trochy štěstí) nabrat cenná data a znalosti, reference, cashflow, pochopit esenci svého marketingu a provozu, a v řadě prohraných bitev zocelit špičkový útočný tým. Musíte dozrát. Musíte přestat věřit na pohádky.

Důležitá je až druhá vlna, která nastane ve chvíli, kdy svým budoucím konkurentům jasně prokážete životaschopnost svého business modelu – tj. že váš nápad už funguje také mimo laboratoř, PR a snový svět zubničkové víly. Nyní teprve začne ten pravý závod, protože vaše konkurenty budou většinou tvořit lidé, kteří jsou dobří ve zlepšování cizích nápadů. 

Na tuto konkurenci jste ale nyní připraveni, protože jste již prokázali alchymistickou schopnost spojení vizionářské kreativity s přízemní exekucí. Máte již o co se opřít a to nyní zúročíte. Teprve teď má smysl škálovat křivku své vytoužené hokejky. Z Bostonu se rozšířit na celý Massachusetts, pak další stát, pak celé východní pobřeží a nakonec vyhrajete celou Ameriku a s ní i celý svět – postupně – ne najednou.

Pro přízeň a peněženku našich zákazníků bychom se postavili třeba na hlavu a předvedli na ní breakdance. Je nám jasné, že to jsou právě oni, kdo nám platí naše výplaty a umožňuje další růst. 

Navíc získat další pěkný „skalp“ do našich referencí se také vždy hodí – často tak při své zaslepené snaze „urvat“ klienta přehlédneme první varovné signály blížící se katastrofy.

Krutá pravda je, že ne každý zákazník naše výplaty zaplatí a naši firmu posune žádoucím směrem. Některý vysněný zákazník nás může dokonce i zničit. Rozeznat kdo je kdo a v pravý čas najít v sobě dostatek síly a z na první pohled lukrativní zakázky rychle vycouvat není bez dostatečných zkušeností vůbec jednoduché.

Tato situace může mít mnoho podob a s nimi spojených varovných signálů – jeden z těch nejzáludnějších se pokusím předvést na zakázce, kde jsem doslova prodělal jachtařské kalhoty i s bundou a se dvěma pěknými jachtami.

Asi před 15 lety mou IT firmu oslovila s výběrovým řízením jedna významná banka. Jednalo se o výběrové řízení na mission-critical část jejich bankovního systému a v té době jsme byli jednou z mála firem, která takové řešení měla a uměla nasadit. No to bylo u nás radosti. 

Zakázku jsme tehdy vyhráli a řešení jsme nakonec nasadili. Bohužel. Projekt totiž tehdy pro nás skončil naprostým fiaskem. Při následné analýze jsme se postupně dobrali k jednomu hlavnímu rysu, který celý průser (lepší slovo pro to nenajdu) nastartoval a který jsem pak v následujících letech opakovaně vídal i u jiných rádoby klientů.

Byla to nerovnost vztahu. 

Pokud se vám již ve fázi pre-sales nepodaří nastavit zdravý rovnocenný vztah – já pán, ty pán - tak pak již z principu neustojíte smluvní podmínky a nebude fungovat ani projektové řízení. Nebude fungovat nic. Ke škodě vaší, ale i ke škodě vašeho klienta.

Toto výběrové řízení tehdy trvalo přes rok a vyznačovalo se hromadou zbytečných prezentací, které byly často organizovány doslova ze dne na den. Žádost o přesunutí takto narychlo svolaného termínu byla zpravidla smetena ze stolu se slovy „pokud chcete zakázku vyhrát, tak dorazíte“. Zakázku jsem chtěl. Moc jsem ji chtěl. Takže jsem dokonce jeden den odjel s přítelkyní a kamarády na plánovanou dovolenou do Tater, abych ještě večer vzal taxíka na nejbližší nádraží a odjel na schůzku zpátky do Prahy a hned po ní se zase vlakem vrátil na hory. Samozřejmě, že šlo o naprosto zbytečnou schůzku, která klidně mohla počkat nebo dokonce ani nemusela být. 

Dostal jsem se do podřízené role, čehož klient s každým dalším utaženým závitem víc a víc využíval. Určitě si dokážete představit, jak asi vypadalo jednání o smluvních podmínkách a kolik už bylo na projektu z naší strany odpracováno, než došlo k podpisu smlouvy. Teď si vlastně ani nevzpomínám, zda jsme tehdy vůbec nějakou smlouvu podepsali nebo jsme celou dobu jeli jen na DoU (Documents of Understanding).

Stali jsme se rukojmími se stockholmským syndromem a naše projektové řízení u klienta již nikdo nerespektoval. Vznikaly tak naprosto absurdní, zbytečné a bohužel také fatální situace. Celé by to dalo materiál na pořádný manažerský thriller.

Samozřejmě je to vždy o lidech, tj. také o vás, jak jste připraveni takové lidi zvládnout. Postupem času jsem vypozoroval, že někteří krátkozrací klienti tuto taktiku dokonce praktikují cíleně. Již od začátku chtějí vybrat toho nejšikovnějšího zoufalce, kterého programově dovedou do submisivního stavu, aby pak za co nejméně peněz pro sebe vytřískali maximum.

Mějme proto na paměti, že nevybírá si jen zákazník nás, ale co je mnohem důležitější i my si vybíráme svého zákazníka. V obchodním vztahu si musíme být rovni.

Vzpomínáte si ještě na toho svého zlomového klienta, který vás vyškolil jak říkat „NE“?