Nevím, jestli je to spíše známka malé sebekázně, pustého megalomanství, nebo slabé víry v původní projekt, rozhodně to ale je jízdenka na rychlík do Průšvihu nebo na courák do Bezvýznamovic. Udržet při rozjezdu podnikání (tj. chvíle, kdy každá člověkominuta a kilojoule má cenu zlata a doslova tak rozhoduje o mém bytí a nebytí) laser-sharp focus je paradoxně často nadlidský úkol.

Dá se to ale celkem dobře pochopit, firmy většinou zakládají inovativní a čilí lidé, kteří jen srší nápady a tak často předběhnou i sami sebe. Sám s tím občas mívám velký problém a jen s rostoucí zkušeností se také zlepšuje má podnikatelská sebekázeň.

K původnímu produktu tak při první příležitosti (většinou se jedná o první marketingový problém) vznikne produkt nový, jakože doplňkový. Od podnikatelů pak slyším „Cože? Že to je defocus? Ani náhodou! Kruhová obrana to je, přece! Když obsadíme tuto oblast a tamtu a ještě tamtamtu, tak nás zákazník přece nemůže minout!“ … Hm, rozdrobená pozornost a energie špičkovou firmu nikdy nevytvoří. Spíše tak se svými podprůměrnými produkty brzo padnete nepochopeni a vyčerpáni k zemi.

Stejně jako horolezec v Prachovských skalách, se i já, při rozjezdu nové firmy, musím nejprve rozhodnout, na kterou z těch mnoha úžasných skal vylezu jako první. Nemůžu při tom začít lézt na druhou skálu, když jsem ještě nevylezl ani na tu první.  Už vůbec si nedokážu představit, jak bych lezl na dvě skály zároveň.  Řada podnikatelů to však ve svých startupech zarputile předvádí a diví se, proč místo oslnivé hokejky růstu jen stagnují (v lepším případě). Ano, hezky si „zalozí“, ale až nahoru se přes veškerou snahu takto nikdy nedostanou.

Když se chci dostat až nahoru, tak si holt musím jednu skálu vybrat – a ať je pak ta skála jakkoliv vysoká a má globální lezecká vize sebevíce strhující, tak stejně nejvíc záleží na mém prvním úchytu metr a půl nad zemí, pokud ten drží, pak je klíčové správně zvolit druhý úchyt o metr dál, třetí úchyt, oops, něco prasklo, kde je jiný úchyt? A tak trpělivě dál až nahoru. V podnikání je to stejné.

Až se svým startupem vylezete na první skálu – až nahoru – pak máte jasno a taky už se máte, díky prvnímu dobytému území, o co opřít a z čeho financovat svůj další výstup. Nyní má teprve smysl pokusit se svůj úspěch replikovat v jiné „vertikále“. Postupně tak třeba jednou zrealizujete svůj sen o „kruhové obraně“ a váš tým vás bude odhodlaně následovat i na tu sebebláznivější skálu, protože už ví, že to spolu dokážete. Všechno chce svůj čas a hlavně plnou pozornost.

Název tohoto příspěvku jsem si vypůjčil ze stejnojmenné knihy od Andrewa Grova, kterou všem vřele doporučuji. Pokud v sobě nehýčkáte zdravou paranoiu, tak vás může úspěch velmi snadno ukolébat, až do té míry, že ztratíte svůj zabijácký instinkt, díky kterému jste ve své branži vynikli.

Zabijácký instinkt není špatný, ba co víc, je zdravý a naprosto nezbytný pro váš úspěch a přežití. Jak si jej ale ve svém týmu udržet, když jste prostě tak fantasticky úžasní, celý svět vám teď leží u nohou a prachy vám jen prší a prší?

Zóna komfortu je zabijákem vašeho zabijáckého instinktu. Jakmile vašemu týmu zachutnají polstrovaná křesla vašich nových super vychytaných kanceláří s kapučínkovarem, tak barometr vašeho zabijáckého instinktu začne velmi rychle klesat. Bouřka a špatné počasí sice ještě nejsou vidět, ale neúprosně se blíží. Pokud ještě navíc od některého zaměstnance nebo svého top manažera uslyšíte, že toho nového super výhledu, co má ve své nové kanceláři, se nemůže nabažit, tak je to jiskra pro sepnutí obvodu vašeho červeného alarmu - ječáku.

Dobré je tedy firmu neustále udržovat pod "umělým" tlakem – armáda také musí mít svou pohotovost a vojáci nikdy nevědí, kdy se velitel rozhodne vyhlásit poplach a rozjet cvičení spřátelených vojsk. Ve vaší firmě vám blahobyt přináší vaše stávající dojná kráva, kterou dojí a podstýlá část firmy - zbytek firmy by už měl být mimo zónu komfortu a tvrdě pracovat na:

1. nové přelomové verzi
   
2. zahraniční expanzi
   
3. skupovat nebo plenit konkurenty
   
4. diverzifikovat portfolio
   
5. razantně snižovat provozní náklady
   

Zase se to ale nesmí přehnat a je třeba se udržet ve zdravé motivační linii, jinak se vám stane to samé, co se před lety stalo mně. Vy jste třeba vizionář, který je mentálně neustále již dávno za horami, zatímco váš tým se teprve v údolí brodí řekou, hledá si cestu za vámi a pro přechod horského masivu ještě ani nemá výbavu.

Je extrémně důležité velmi dobře znát své lidi, rozumět jim a zůstat s nimi v „kontaktu“ - nechte jim dostatek prostoru, aby se ve Vašem velkém plánu našli a realizovali. Naučit se dojit Vaši kravku byl pro ně úžasný výkon, tak je chvíli nechte užít si pocitu dobře vykonané práce, než je poženete dojit kamzíka.

Reporting je podle mě vůbec ta nejdůležitější věc ve firmě. Bez kvalitního reportingu jsem jako loď ztracená na moři a kormidlem točím jen podle božského vnuknutí intuice. Nejen že nevím, kde a jak daleko od smrtelného nebezpečí se nacházím, ale také se už možná pěkně dlouho cachtám v kruhu.

Námořníci na rozdíl od řady podnikatelů velmi dobře vědí, jak je pro ně životně důležité pravidelně sledovat svůj „reporting“. Je to součást jejich DNA. Žádné velké kecy, jedná se o pár základních a životně důležitých údajů, které každou hodinu precizně zaznamenávají a vyhodnocují. Stačí jim k tomu jen objektivně naměřený číselný údaj o kurzu lodě, její rychlosti, snosu a o barometrickém tlaku pro odhad vývoje počasí.

Management je na tom se svou firmou v podstatě stejně jako námořník se svou lodí, ale asi kvůli klamnému pocitu pevné půdy pod nohama se často chová naprosto odlišně – má to většinou tyto 3 fáze:

1.       Fáze:     K čemu reporting?
Vždyť manažer přece svou firmu zná, je v ní každý den - on přece ví.
Série drastických podnikatelských „nehod“ a silné sebereflexe pak vedou management k procitnutí, že vlastně toho až tak moc neví a dostávají se tak do II. Fáze.

2.       Fáze:     Musíme reportovat!
Tato fáze se vyznačuje obsesí po informacích, čím více informací, tím lépe. Nejlépe pak složité mnohastránkové excely, které se díky své velikosti hroutí už jen při načtení do počítače.
Firma měří všechno, i rosný bod v kancelářích. V množství zbytečných údajů se pak ztrácí.
Tady většinou příběh firmy po pár letech končí. Dojdou zásoby, a buď nastoupí krizový manažer, nebo hrobník.

3.       Fáze:     Méně znamená více
Do této fáze se dostává jen hrstka vyvolených a osvícených, kteří pochopili podstatu svého businessu, a proto jej již umí efektivně a metodicky měřit a řídit.
Podobně jako námořník sledují jen pár klíčových číselných údajů vycházejících jako vedlejší produkt z jejich metodiky práce. Pevně pak drží kormidlo a žádný útes nebo bouřka je nepřekvapí.

Základem správného a užitečného reportingu je pro mě metodika organizace práce, kterou dokážu měřit a ze které si na svou „palubní desku“ vytáhnu jen pár klíčových identifikátorů a plán své plavby.

Hlavní podstatou těchto klíčových identifikátorů je, že jsou číselné, v rámci dané metodiky práce objektivní a nediskutuje se o nich. Buď je daná kvóta splněna, nebo není. Není zde prostor pro výmluvy a lhaní, protože co není v systému (CRM, účetnictví, výroba  ...), to neexistuje.

Znáte ten příběh, jak Španělé objevili Kostariku? A co že to má společného s podnikáním a krizovým řízením? Víc, než si myslíte.

Kostarika, neboli Costa Rica, čili v češtině „Bohaté pobřeží“, byla pojmenována nadšenou posádkou Krištofa Kolumba při jeho čtvrté business výpravě, když se jim v dálce na obzoru při západu slunce začalo objevovat zlatě zářící pobřeží nové pevniny.

Objevitelské mise byly vždy podnikatelským záměrem a každá posádka tak byla de facto týmem se zaměstnaneckými akciemi na podíl z výtěžku a jejich kapitán byl CEO se vším všudy. Nehledě pak na investory doma, kteří plavbu financovali.

Nová země za oceánem znamenala nový trh, kde námořníci pohádkově bohatli a vraceli se domů s kapsami plnými zlata. Není proto divu, že Kolumbus a jeho posádka uvěřili, že neznámé zářící pobřeží v dálce je z ryzího zlata!

Dokážete si představit radost těchto podnikatelů? Celé pobřeží z ryzího zlata! Na dosah ruky! Tak brzo a téměř bez práce! O takové „hokejce“ v business plánu ani nesnili! O to silnější bylo jejich zklamání, když se později ukázalo, že místo ze zlata je celé pobřeží ze slídy. Au. To jsou taky ty chvíle, kdy na lodích a ve firmách propukávají vzpoury.
 
Každá firma vzniká s vizí bohatého „pobřeží Kostariky“. Pokud se startup dostane tak daleko, že skutečně dopluje až k „horám ze slídy místo zlata“ a nepotopí se při první bouřce na moři, pak musí ustát jeden z prvních inflexních bodů, které rozhodují o jeho bytí a nebytí. 

Inflexní bod v podnikání je reality-check, kdy původní business oportunita změnila formu a je třeba ji znovu objevit a vydobýt. Je to ta chvíle, kdy jeden výrobce hotelového rezervačního systému krachuje, zatímco druhý zjišťuje, že věznice jsou ještě lepší business než hotely. Host jako host, konkurence žádná a marže vysoké.

Včas rozpoznat a ustát inflexní bod v podnikání je těžká věc. Nejde jen o management, který většinou už tuší, že není všechno zlato, co se třpytí, ale je třeba zvládnout posádku a její „odbory“, nebo investory, kteří mohou jakoukoliv změnu v plánu vnímat jako nové riziko.

Pokud nejste zrovna startup, pak inflexní bod většinou přichází těsně před vypršením vaší expirační lhůty. V takovém případě jsou často vaši zaměstnanci vašimi největšími nepřáteli (hned po vás samotných) a firma přechází pod krizové řízení, kdy musíte ustát balanc a agilně se přizpůsobit novým podmínkám. 

Co tehdy udělali Španělé? Tehdy to ještě zvládli. Klasická conquista, business s otroky a tak. Hory ze zlata sice neobjevili, ale akcionáři byli určitě velmi spokojeni.

A co vy? Už jste objevili svou „Kostariku“? Jaké to bylo?

Většina podnikatelů své firmy zakládá na sice promyšlené, ale zároveň také velmi iracionální víře ve svůj hustěkrutopřísežný produkt  - ne na základě detailního business plánu. 

Dává to smysl, protože na začátku podnikání vám z principu chybí data.  Údaje z jiných firem jsou pro vás pouze ilustrační a nic vám neřeknou o tom, jak a kudy to půjde zrovna vám. Pokud byste si vše racionálně a objektivně promysleli, spočítali a zhodnotili všechna rizika, tak by vám to v excelu nevyšlo a raději byste se šli zaměstnat.

Jako začínající firmě vám stačí jednoduchý game plan, jenže jak vaše businessová kolečka začnou chytat trakci a váš business se začíná posouvat dopředu, musíte se s ním posouvat a růst i vy. 

Přestáváte být one-man show v obyváku a začínáte mít zodpovědnost za jiné, ať již jsou to vaši zaměstnanci nebo investoři.

Zjednodušeně řečeno, pokud se svou firmou plujete sám a v bezpečném dosahu pevniny, nepotřebujete business plán a stačí vám vaše intuice a schopnost improvizace. Jakmile však na svou palubu začnete nabírat posádku a budete chtíti vyplout na oceán, tak se bez detailního business plánu neobejdete.

Vydali byste se přeplout oceán bez kompasu, logu a mapy? Bez plánu trasy, odpovídajícím způsobem rozpočítaných zásob, exit variant a jen tak podle okamžité intuice? Pro cachtání na Orlíku to stačí, pro přeplavbu moře a na oceán už ne.

Business plán není jen optimistická a v hezkých barvách vyvedená formalita pro investory, ale je to hlavně zodpovědně rozplánovaná trasa plavby vaší firmy přes oceán tak, abyste pak nezůstali trčet uprostřed ničeho s prázdnou ledničkou, proraženým trupem a bez pitné vody. Což se stejně stane, ale to je zase jiný příběh ;-)

Bez rozplánovaných milníků a metriky vaší plavby nejen že riskujete životy sebe a ostatních, ale taky jen těžko za dlouhé plavby nadopujete sebe i umdlévající posádku endorfiny z právě dosaženého milníku. 

Business plán není pro vás rigidní bible, ale vodítko pro hospodaření se zdroji, pro udržení směru a pro backup varianty. Jen díky business plánu můžete ve správnou chvíli říct, že „costa rica“ je od nás už jen 100nm na 125°.

Většina firem vzniká z nutnosti momentu a iracionálního přesvědčení, že mám perfektní nápad a naději na vítězství.  Úvodní euforie sice po prvních pár střetech s realitou vyprchá, ale v tu dobu je už náš podnikatel tak emocionálně do svého projektu zainvestovaný, že si řekne „ještě to zkusím jinak“. A jak řekne, tak taky udělá.

Ve skutečnosti je každý začátek podnikání taková sinusoida každodenních euforií a depresí, které se točí ve spirále.  Je pak jedno, jestli tato spirála vede nahoru, nebo dolů – je fér si říct, že v této fázi života firmy vede spirála vždy jen dolů, nikdo to ale na vás nesmí poznat a raději na to ani nemyslete.

Skutečný startupista je tak trochu schizofrenik, svůj projekt miluje, věří mu a obětuje mu vše – zároveň ho ale drásají pochyby, proklíná se, že do toho kdy šel, a v noci strachy nemůže spát. Oprávněně.

Zejména v noci, když nemůže spát, by toho nejraději nechal. Jeho spirála má ale v každém zákrutu svůj point of no return, kdy mu nezbývá nic jiného než se zapřít a zkusit to s rozvahou a případnou pomocí svého zkušeného mentora zase jinak.

Pokud firmu např. zakládáte s úžasnou ideou na převratný rezervační hotelový systém, může se stát, že nakonec vyhrajete jackpot v segmentu zabezpečení věznic. Nebo vás osud a zejména vaši zákazníci a vaše flexibilita přivedou na pozici jedničky na trhu podnikových tiskových řešení.

Jinými slovy – svou budoucnost si na začátku podnikání nenalajnujete. Pokud to totiž půjde dobře, tak to většinou půjde úplně jinudy, než jak jste si původně mysleli. BTW víte, jak a z čeho např. vznikla firma Oracle?

Co z toho plyne? Neřešte v této fázi business plán, protože stejně pro své odhady a projekce úžasných „hokejek“ zatím nemáte žádná vlastní data ze svých replikovaných prodejů, o která byste se mohli opřít.

Načrtněte si místo něj jednoduchý game plan a svou hru hrajte co nejlépe. Zákazníci a jejich cash na vašem účtu vám pak sami řeknou, zda po vás chtějí fotbal, americký fotbal nebo famfrpál.

Dostaňte svůj business nejprve půl metru a pak metr nad zem za použití svých vlastních zdrojů a pak teprve sedněte k business plánu.

Málokterá firma vznikne na základě business plánu. Věřím tomu, že ti, co tvoří detailní business plán ještě před založením firmy, firmu nikdy nezaloží, protože jim to při upřímném a racionálním zhodnocení rizik v excelu nevyjde.

Většina firem, se kterými jako krizový manažer nebo mentor přijdu do styku, má pocit, že jejich produkt je geniální, ale jejich zákazníci jej jaksi pořád nedokážou ocenit.

Svou energii proto dál investují do produktu, aby měl čím dál víc funkcí a uměl vše, po čem zákazníkovo srdce může zatoužit. 

Věří, že tento „produkt“ pak svou kosmickou vymakaností na sebe v mžiku přiláká tisíce dychtivých klientů, kteří jim za něj utrhají ruce –> jakože  „bude hokejka jak prase“.

Nechápou proto, jak je možné, že jejich trh válcuje konkurence s totálním shitem. Chlácholí se při tom, že druhé místo ve výběrovém řízení je vlastně taky úspěch a příště už určitě s ještě vylepšeným produktem vyhrají.

Většinou zde také platí nepřímá úměra, kdy čím méně skutečných obchodních úspěchů taková firma dosáhne, tím více nasbírá ocenění na různých soutěžích, kde mezi dalšími mladými podnikateli bojují o přízeň akademické poroty. To je ještě víc utvrzuje v tom, že zákazník je debil, který je bojkotuje a vůbec je to celé spiknutí proti jejich genialitě.

Neuvědomují si ale, že "produkt" není jen kus software, licence nebo paleta šroubů, ale celkový zážitek zákazníka s jejich firmou - od marketingu produktu (komu, co, kdy, proč, jak a za kolik), přes pre-sales, sales, delivery, customer care až k opětovnému prodeji.

Ta nejtěžší otázka, na kterou si firma časem musí se svým produktem umět najít odpověď, je „kdo je a kdo už není můj klient a proč?“. Zní to jako jednoduchá otázka, ale věřte mi, že není. Nalezení, nebo nenalezení správné odpovědi na tuto otázku pak rozděluje firmy na úspěšné a na loosers.

Moje rada zní: správnou odpověď na tuto základní otázku k úspěchu je třeba hledat přímo u zákazníků, a ne na poradě vývojářů.

Hledání této odpovědi je proces, který může trvat i několik let a nejlepší měřítko toho, jakou novou fičuru máme do svého produktu doplnit, je to, za co nám byl zákazník skutečně ochotný pořádně zaplatit cash, protože cash is the king!

Věřím tomu, že každá firma má svou expirační lhůtu, během které se jí buď podaří obhájit své místo na slunci a začít růst, nebo sejde na úbytě.

Lidé mají jen omezené množství energie a víry – pokud příliš dlouho bloudíme na poušti, nejsme schopni chytit ani jeden záchytný bod a na oázu narazíme vždy jen náhodou, tak ztrácíme kredibilitu a schopní členové týmu nás začnou opouštět. 

Taková firma sice pořád má nějaké zákazníky a hrdě bojuje, ale už vlastně ani neví proč. Její majitelé pořád tak nějak věří v chiméru úspěchu, ale zázrak se jaksi stále nedostavuje, oni jsou čím dál více vyčerpaní, osamocení a nemají se o co/koho opřít. 

Jejich tým už dávno vyhořel a jejich šéf, který ve svém zoufalém zápalu pro věc připomíná posedlého vůdce sekty, pro ně neznamená už nic víc, než jen lístek na dnešní oběd. 

Vektor takové firmy je jasně daný – má velikost a směr – čím dál více do smrtelného močálu.

Jedním z dobrých indikátorů blížící se expirace je to, že ani po X letech na trhu taková firma nedokáže jasně definovat svého klienta a konkurenční výhody svého produktu, kvůli kterému ji jejich klienti milují. Často ani neví, proč klienta získali a proč ho ještě neztratili. 

Mají obchodníky, kteří nevydělají ani sami na sebe a nikdo pořádně neví, co vlastně celý den dělají. Majitel takové firmy pak připomíná utahaného sluhu, který svými nadpřirozenými schopnostmi nejen že občas dokáže přivést klienta a vystavit mu fakturu a tím všechny opět zachránit, ale hlavně při tom zvládá utírat nosy a zadky svým zaměstnancům, kteří jím za zavřenými dveřmi pohrdají.

Konkurence si to při tom s mnohem horším produktem frčí kolem nich v rychlém pruhu. Nejen že jim bere jejich zákazníky, ale na trhu práce jim navíc také vyzobává ty nejlepší zaměstnance. Na firmu po expirační lhůtě pak zůstává jen „zaměstnanecký odpad“, který k nim „chodí do práce“ a přitahuje na sebe jen sobě podobné.

Lze ještě takovou firmu zachránit? 

Ano, lze - majitel ale musí nejdříve vyhrát sám nad sebou, musí být schopný ustát pohled do zrcadla a mít ještě sílu, aby přestal věřit na zubničkovou vílu a jednorožce a začal podle toho konat – ať to bude bolet sebevíc – je to pořád lepší než agonie umírajícího a hlavně to dává novou naději.

Majitelé začínajících firem mi často říkají, že oni žádný startup nejsou. Buď proto, že už jsou na trhu šest let a nepovažují se tak za začínající firmu, nebo proto že nechtějí být spojováni se světem „dospělých dětí“, které si v inkubátorech s fotbálkem v zasedačce hrají na podnikatele.

Pravdou je, že označení „startup“ se v poslední době velmi zprofanovalo a stalo se tak spíše symbolem životního stylu podobně jako kdysi měl pro nás výraz depešák nebo metalista. 

Rozumím proto snaze skutečných podnikatelů vymezit se vůči tomuto významu slova startup a je to pro mě také jeden z prvních znaků zda se má s danou firmou smysl dál bavit.

Startup je totiž jakákoliv firma nebo projekt, který pracuje s neznámým produktem na neznámém trhu, kde teprve musí před potenciálními zákazníky obhájit své místo na slunci. 

Startupem můžete být i deset let než přijdete na to, proč Vás mají Vaši zákazníci milovat, a dokážete tento proces replikovat. 

Startup z Vás nedělají hipsterské brýle, fatboy a fotbálek v crazy zasedačce. 

Startup je stav mysli, kdy vyplouváte bez mapy na rozbouřený oceán, abyste našli bájnou Atlantidu. 

Až Atlantidu objevíte a cestu k ní zmapujete, pak teprve přestáváte být startupem a na procházce ke svému bankéři i na cestě od něj se můžete jen radostně usmívat.

V tuto chvíli pak nastává další z mnoha stádií života firmy, kdy se způsob boje o zákazníka a jeho organizace mění a vy si musíte dávat zatraceně pozor, aby se Vám ta těžce dobytá Atlantida zase nepotopila zpět na dno oceánu a nemuseli jste povolávat krizového manažera.

V médiích se neustále propírají success stories úspěšných podnikatelů, při kterých má člověk pocit, že to všechno byla jen úžasná jízda rychlovýtahem úspěchu nahoru.

Příběh takového úspěšného podnikatele často začíná tím, jak si těžce našetřil na první jablko, pak se mu toto jablko podařilo prodat a za vydělané peníze si koupil jablka dvě ... a pak už měl jablečnou farmu a nyní má v celé Evropě monopol na jablka.

V článcích se sice dozvíme, že to bylo těžké, ale pod tím si už málokdo představí, že tato cesta k úspěchu byla plná pádů a šrámů z tisíců prohraných bitev, zoufalství, zvracení z přepracování a jediné, co našeho úspěšného podnikatele přivedlo k úspěchu, bylo to, že se nikdy o stejnou překážku nerozbil třikrát a vždy znovu vstal. Nepřestal bojovat a nespoléhal se na to, že jeho boj za něj vyhraje někdo jiný.

Úspěšný podnikatel má tvář plnou šrámů a nikdo mu nic nenakecá, protože on už ví. Nikoho nekopíruje, protože vidí matrix svého businessu a jediné, čím je posedlý, je jak co nejlépe vyřešit problém svého klienta a inkasovat za to odpovídající odměnu. Náš úspěšný podnikatel přijímá osobní odpovědnost za svůj business a vše ostatní je pro něj podružné a má pouze sloužit svému účelu - je proto schopný vítězit.

Věřím tomu, že každá úspěšná firma a její management zraje se svou zkušeností, kterou platí vlastní krví.
Rozjezd nové firmy není žádná hračka, stojí to čas a energii, hodně energie.
Výsledek je většinou dlouho nejasný, musí se na něj počkat, věřit si a v „boji s živly“ ani na chvíli nepolevit.

Ve svém blogu krizového manažera a start-up mentora se chci zaměřit právě na tu nepopsanou oblast, kdy se ze dvou jablek stává jablečná farma.