Business je o exekuci, a ne o pohádkovém světě převratných myšlenek za miliony, které se nějak samy zhmotní – nejlépe za přispění zubničkové víly.

Nedávno jsem narazil na velmi jednoduchou formuli pro evaluaci hodnoty startupu, která ve své selské jednoduchosti hraničí s genialitou. Autor v ní velmi dobře demonstruje důležitost kvalitní exekuce nezávisle na tom, zda prosazujete svůj originální business plán, nebo jen kopírujete pionýra. 

Ze strachu z konkurenta, který mi můj úžasný nápad vyfoukne, se nejčastěji ztrácí soudnost a zapomíná na to nejdůležitější - selský rozum.

Podle této formule je indikativní hodnota vašeho startupu prostým součinem kvality nápadu a kvality jeho exekuce.

Tabulka vstupních parametrů:
Špatný nápad = -1
Slabý nápad = 1
Průměrný nápad = 5
Dobrý nápad = 10
Výborný nápad = 15
Brilantní nápad = 20
----
Žádná realizace = $1
Slabá realizace = $1,000
Průměrná realizace = $10,000
Dobrá realizace = $100,000
Výborná realizace = $1,000,000
Brilantní realizace = $10,000,000

Ten nejbrilantnější nápad s nulovou realizací má hodnotu $20.
Brilantní nápad vyžaduje výbornou realizaci, aby měl hodnotu $200,000,000.
Originál celého článku s touto formulí naleznete zde.

Vězte, že geniálních nápadů jsou plné hospody.

Tato mini-případová studie navazuje na články „Řízený chaos jako první fáze startupu“ a „First-mover advantage“. Pokusím se v ní stručně ukázat hlavní principy, jak vznikala firma SMS InfoKanál, kterou jsem zhruba před třinácti lety založil.

SMS InfoKanál byla platforma a nad ní služba pro municipality, která jim umožňovala přímou komunikaci s jejich občany pomocí SMS zpráv. 

V podstatě to byl „městský rozhlas do kapsy“ (náš slogan, který této službě vydržel až do dnešního dne) a běhaly v něm, a stále ještě běhají, obecné informace místního charakteru o tom, že na náves přijela pojízdná prodejna cihel, nebo že v ulici Járy Cimrmana nepoteče v pondělí voda až po krizovou komunikaci během povodní nebo sněhové kalamity.

Mimochodem SMS InfoKanál jsem již před mnoha lety prodal a byť mám za sebou mnohem úspěšnější projekty, tak jsem na něj stále nejvíc pyšný a je to má srdeční záležitost – protože skutečně a prokazatelně pomáhá lidem.

Jak mě myšlenka na SMS InfoKanál tehdy napadla, jak vypadal můj první business plán a jak jsem tento business rozjel?

Jednalo se o souhru několika motivátorů. Prvním motivátorem byl fenomén esemesek, který kolem roku 2000 hýbal trhem. Byl to podobný hype, jako když dnes všichni šílí po appkách. Vznikala kvanta startupů, které se předháněly ve službách na posílání sms zpráv z internetu, zvonění do mobilů a reklamních sms. Byla to bonanza, na které vyrostla řada firem, a také jich ještě více krachlo.

V té době jsem měl IT firmu Qbizm technologies, která se v Silicon Valley snažila prosadit svou inovativní vývojářskou platformu HyperQbs a v Česku s ní fungovala jako systémový integrátor. Boom trhu sms zpráv jsem sledoval a bylo mi líto, že v tomto ohni nemám žádné své želízko – vlak mi tady už v podstatě ujel.

Druhým motivátorem byl chystaný vstup České republiky do EU a stejně jako ostatní, i my v Qbizmu jsme si dělali chuť na unijní IT zakázky. Jenže jak získat státní zakázku v EU, když ve státní správě nemáme žádné reference? Správná otázka tedy zněla, jak rychle získat kvalitní reference ve státní správě a nemuset při tom leštit kliky lobistů. (BTW tady musím říct, že obchodování se státní správou mi nikdy moc nešlo a nemám to rád.)

Třetí a rozhodující motivátor nastal až koncem roku 2002, kdy naši HyperQbs vývojáři v Qbizmu nutně potřebovali získat zkušenost s vývojem na standardu, který se mezitím prosadil (o tom někdy příště). Strategicky jsme se tedy rozhodli investovat jeden člověkoměsíc vývojářů do stavby "hladové zdi", na které s novým standardem rychle nabereme zkušenost.

Tyto tři hlavní motivátory mi velmi rychle vytyčily zadání pro hladovou zeď:

• Bude to něco s mobilními telefony a esemeskami 
  
• a mělo by to snadno generovat relevantní reference ve státní správě. 
  
• Mělo by to být proto cenově velmi dostupné a prosaditelné odspodu, např. přes samosprávu měst a obcí, kde se lobistické power-games nebudou odehrávat a kde se dá očekávat relativně rychlé rozhodování.
  

Díky mé dlouholeté averzi vůči tlampačům městského rozhlasu byl nápad rychle na světě, a protože mi krátká úvodní rešerše žádného konkurenta nevyjevila, pustili jsme se do práce. Žádný business plán jsme v tuto chvíli neměli, jen tento jednoduchý game-plan.

Úvodní zadání pro našeho analytika bylo jednoduché – udělejte jednoduchý vstupní formulář, který obsah odešle na nějakou SMS bránu a doručí na mobil adresáta. Víc nyní nepotřebuji. Navrhněte to ale rovnou s vizí modulární platformy, abychom to pak mohli pružně rozšiřovat v robustní systém se všemi kudrlinkami, jaké naše klienty napadnou.

Na vývojáře jsem nečekal, a zatímco stavěli první štok hladové zdi, pustil jsem se hned do hledání prvních zákazníků. Od Svazu měst a obcí ČR jsem za 200,- Kč koupil CD s databází všech měst a vesniček, které jsem hned obeslal prvním ve wordu amatérsky spíchnutým letákem. O tématu jsem zatím vůbec nic nevěděl a jen tušil. Byl to výstřel do tmy.

Do dvou dnů se k mému překvapení ozval první vizionářský starosta, který ihned pochopil význam a sílu takového nástroje. Na schůzce mě pak důkladně proškolil a zorientoval v problematice. Přímo z této schůzky jsem již odcházel s podepsanou objednávkou a termínem spuštění služby od 1. dalšího měsíce, což byl pro vývoj a odladění jednoduchého odesílacího formuláře bezpečný termín. Na dalšího takového klienta jsem si sice musel pár měsíců počkat, ale už jsem měl první referenci a v hlavě trošičku jasněji.

Protože první funkce SMS InfoKanálu byla jednoduchá a naší strategií bylo jít od spodu přes radnice a ne z vrchu přes ministerstva, bylo nutné nastavit cenu základního modulu jen v řádu stokorun měsíčně tak, aby si jej mohla dovolit každá víska a vesnice.

Pokud měl některý starosta zájem o širší funkcionalitu, tak dostal odpověď, že je to předmětem připravovaného modulu XY, který ale již stojí X desítek či stovek tisíc korun (za X si dosaďte libovolnou částku, která vám v danou chvíli pokryje náklady na vývoj a přijde vám jako adekvátní říznutí do prstu klienta). Vězte, že pokud se klient neřízne do prstu, tak se nikdy nedozvíte, za co je skutečně ochoten otevřít peněženku, a co je jen fantazírování nad all-you-can-eat švédským stolem.

Tato strategie pro nastavení priorit vývoje produktu nám fungovala. Velmi dobře nám tak pomohla identifikovat první niku a vyprofilovat jejího klienta. Díky tomu jsme se také neztratili v řadě spletitých marketingových křižovatek, které nás mohly velmi snadno zavést do smrtících bažin bez platících klientů. Počet klientů postupně rostl a s nimi i možnosti naší služby.

Dokonce jsme díky zpětné vazbě od klientů, kteří náš systém odmítali koupit, vymysleli novou killer funkci, kterou jsme si nechali patentovat a která nám pomohla překonat jejich nákupní překážku. Byli jsme vyladění pro samosprávu měst a obcí a tím jsme s přehledem drtili nevyprofilovanou konkurenci.

Vše, co jsme dělali, bylo řízeno klientem a jeho peněženkou, ne nějakým naším snem a egem.

V prvním roce jsem si během léta, kdy je většinou víc klidu, místo dovolené udělal roadshow po radnicích od Aše až po Hodonín a osobně tak navštívil téměř dvě stovky starostů, kteří byli ochotni se mnou mluvit. Jednak jsem s nimi navázal osobní vztah, a hlavně jsem během rozhovorů s nimi pochopil, komu a co vlastně prodávám. Obchodní záměr systému SMS InfoKanál tím dozrál a nyní již jen bylo zapotřebí z něj udělat jednoduché zadání a metriku pro mé zaměstnance, aby v prodeji a produktovém rozvoji mohli pokračovat beze mě. BTW to bylo asi to nejtěžší a musím přiznat, že zde jsem tehdy neodvedl dobrou práci. Dnes bych výběr lidí a jejich vedení řešil úplně jinak.

S našimi prvními úspěchy přišla také první konkurence. Výlučně se však jednalo o oportunisty, kteří sice uměli v PHP spíchnout odesílací formulář na SMSky, ale vůbec netušili, do jaké bitvy se vydali. Kopírovali mi celé odstavce z webu (i s hrubkou) a ceník. Většinou jsem se o nich dozvěděl tak, že mi některý starosta přeposlal jejich kompletní nabídku, abych mu k ní poskytl vyjádření pro jejich zastupitelstvo :-).

Během dvou let všem těmto hurá kopírákům došla energie a postupně pozavírali své krámky. Těch pár klientů, které každý z nich ulovil, ztratilo dodavatele a s vděčností přešlo ke mně. Měli jsme pro ně již připravený migrační plán a byl to pro nás příjemný jackpot.

Seriózní konkurence vyčkávala a přišla až ve druhé vlně, na ni jsme už ale byli připraveni. Byla to pěkná jízda.

Pokud chcete rozjet novou firmu, tak se s tím nepárejte. Základ musí být jednoduchý a musí vám dávat strategický smysl. Vnímejte hlavně svého zákazníka – jedině on je váš pravý „bůh“ a jeho peněženka vaše náboženství - vše ostatní je podružné.

V tomto článku, který volně navazuje na články „Startupem od plenek až po maturitu“ a „Mnoho psů startupistova smrt“ bych se rád zaměřil na inkubační fázi startupu, kde se z původní myšlenky rodí budoucí produkt a obchodní strategie.

Pokud již nejste ostřílení podnikatelé a zrovna nekopírujete již fungující a dobře zdokumentovaný obchodní model někoho jiného, tak je téměř jisté, že váš původní podnikatelský záměr nabere během inkubační fáze zcela jiný směr. Nečekaně jiný směr a možná i opakovaně - a právě o to vám nyní jde!


Vsadím se, že v tuto chvíli jsem ztratil vaši pozornost. Jasně, toto se vás přece netýká, vždyť váš nápad je tak geniální. Máte už taky vše dobře promyšlené, a proto jste do toho šli a firmu založili.  Bohužel se šeredně mýlíte. Plán a realita jdou v této fázi málokdy ruku v ruce.

Tato fáze se vyznačuje oportunismem. Člověk musí být v podnikání laser-sharp, ale v této fázi, kdy ještě není prokazatelně jasné nic, je možné s rozmyslem nahodit více udic a čekat, co bude. Tedy ono je jasné, že teď ještě nebude nic, ale budeme alespoň vědět, jak se to nic stalo a to má pro nás nyní velkou cenu :-)

V této fázi nejsme laser-sharp na produkt, protože ten fakticky ještě neexistuje, byť jsme určitě přesvědčeni o opaku, ale jsme laser-sharp na peněženku svého zákazníka a marketingová data, která nám snaha o jeho „ulovení“ produkuje. Náš produkt a obchodní strategie se tak nyní formuje jen a pouze na základě externích impulsů od klientů v reakcích na naši snahu prodat. BTW budeme doufat, že nám tento laser-sharp focus na zákazníka vydrží i do budoucna.

Klíčem ke zvládnutí této „oportunistické defocus“ fáze je být vždy minimálně a zároveň maximálně jeden krok před klientem. Dva už je moc, to mu utíkáte. A naslouchat mu, hodně přemýšlet a zjištěný feedback pak rychle proměnit do druhého kroku.

Důležitá jsou zde marketingová data a vaše schopnost je získávat, měřit a efektivně vyhodnocovat.

Tento přístup vás pak spolehlivě přivede k objevení vašeho skutečného produktu, první vertikály a hlavně ke znalosti svého zákazníka. Vybaví vás také schopností prodávat, bez které se v podnikání neobejdete. BTW nevěřili byste, kolik podnikatelů si pořád ještě naivně myslí, že svůj obchod může v této fázi delegovat na najaté obchodníky. To nefunguje, ať jsou vaši obchodníci jakkoliv seniorní.

Inkubační fázi jste uzavřeli ve chvíli, kdy je první vertikála jasná. Pak už jen laser-sharp na tuto jednu oblast a všechny ostatní nahozené udice (jakkoliv zajímavé), jdou zase pěkně zpátky do krabičky – budeme si s nimi hrát možná někdy později.

Rozvoj nové firmy bych přirovnal k rozvoji dítěte – od plenek až po maturitu a se vším, co k tomu patří. Vaše firma je tak startupem od porodu až k dosažení plnoletosti, kdy už jakžtakž víte, kdo jste, kde jste a kam jdete, a kdy vám celý svět obrazně leží u nohou vaší hokejky. 

Samozřejmě, že to netrvá celých 18 let, ale svůj čas k dozrání to zabere. Všichni nakonec dojdou k poznání, že žádné zkratky zde neexistují.

Dnešní hysterická móda a kult startupů vytváří u prvozakladatelů falešnou iluzi, že se svou firmičkou nějak zázračně dokázali přeskočit etapu batolení, žvatlání a nočního pomočování. Jako děti, které si hrají na dospělé.

Všichni tak s oblibou používají slovo „startup“ jako volnou proměnnou, u které se už jen málokdo obtěžuje kalibrovat si jeho význam na časové ose životního cyklu své firmy.

K tématu definice startupu se znovu vracím, protože každý den vidím, kolik zbytečné škody jeho nadužívání a obsese v hlavách podnikatelů prvozakladatelů udělá.

Někdo startupem označuje rychle rostoucí firmu, jiný ideu ve fázi inkubace a v jiném článku se zase dočteme, že startup je něco mezi. Když pak jako prvozakladatel hltáte z kontextu vytržená moudra o startupech, tak není divu, že vám to pořádně zamotá hlavu. Co z toho všeho je v danou chvíli pro vaši firmu relevantní nedokážete pořádně rozlišit a zbytečně tak krvácíte na špatně zvolených prioritách, kdy vykuleného prvňáčka s počitadlem se švestkami a jablky tlačíte do kvadratických rovnic.

Před pár lety jsem konzultoval jednomu nadějnému startupu. Bylo to v době, kdy jejich fakturace vzhledem k velikosti firmy oscilovala kolem nuly a firma ani po letech za sebou neměla jediné úspěšné nasazení svého úžasného produktu. Jejich CEO přitom uvěřil vlastnímu PR do té míry, že se začal srovnávat s desítky let etablovanými hráči a zarputile se do své firmy snažil přebírat jejich praktiky.

Snažil jsem se mu vysvětlit, že tudy cesta nevede, a v dobré víře jsem mu zajistil oběd se šéfem jednoho mega-úspěšného startupu, kterého velmi dobře znám, a který zrovna zažíval „hokejku jako prase“. Velmi dobře si pamatuji, jak po dlouhé roky se svou firmičkou bojoval a pomalu dozrával, než mu „odmaturovala“ a vystřelila ke hvězdám.

Bohužel výsledek jejich setkání byl naprosto kontraproduktivní. Kluci si nějak neporozuměli. Startup jako startup. Rady mega-úspěšného a prohranými bitvami zoceleného šéfa tak byly směřovány spíše firmě, která již vyhrála svou první bitvu o zákazníka – což bohužel ještě nebyl tento případ. Abych to zkrátil, náš CEO se díky tomuto nedorozumění ještě více utvrdil ve své virtuální realitě a raději se obklopil lidmi, kteří mu říkali jen to, co chtěl slyšet.

Tuto firmu dál zpovzdálí sleduji a myslím, že nyní po letech a řadě kotrmelců jejich CEO konečně pochopil. Stálo ho to „jen“ pár let času, mnoho peněz a ztrátu části podílu na firmě. Teď má novou šanci, snad ji využije.

Etapy vývoje nepřeskočíte, musíte si tím projít, byť třeba u vás budou výrazně kratší než u někoho jiného.

Vždy je proto dobré znát věk své firmy přepočtený na věk dítěte a z tohoto úhlu pohledu pak posuzovat a kalibrovat nejen svou firmu, ale i svou referenční skupinu a nastavovat priority.

Myslím, že first-mover advantage se přeceňuje. Určitě je dobré být při obsazování nového území mezi prvními, ale to samo o sobě úspěch nezaručí. 

Jak se říká, pionýři většinou skončili probodení indiánským šípem nebo v bolestech umírali na malárii. Historii nakonec píšou vítězové a v tu chvíli je už jedno, kdo byl první.

To je dobré si uvědomit, pokud jako startup rozjíždíte zcela nový koncept nebo niku, kde jste skutečně první a váš obchodní model se zatím v praxi nikde objektivně neprokázal. Pokud váš startup „pouze“ kopíruje Uber, Kickstarter nebo Groupon apod., tak do této kategorie nepatříte (o tom zase jindy).

Při rozjezdu nového projektu se psychicky ocitnete v úplně jiné časové dimenzi, kde den trvá sekundu a minulý týden se vám zdá měsíce vzdálený. Ať děláte, co děláte, máte pocit, že jedete příliš pomalu – novou konkurenci vidíte za každým rohem a děsíte se toho, že vás předběhnou. Budete až druhý. Ach dobrý bože! Sami si tak zbytečně vytváříte virtuální tlak, který vám tak akorát kalí mysl a priority. 

Pravda je, že vaše obavy jsou oprávněné – žádná kaše se ale nejí tak horká, jak se uvaří, a místo paniky je dobré zachovat rozvahu a fokus. Vše vyžaduje svůj čas a věřte mi, že zkratky nefungují – u vás, ani u vaší nově vzniklé konkurence. V tomto raném stádiu, než se váš unikátní obchodní koncept prokáže, to může a bude trvat i několik let. Pro ostatní jste pořád jen „exot“, byť se už o vás mluví a píše po celém světě. Na pověstné hokejky nyní zapomeňte. 

Má osobní zkušenost je, že pokud váš nápad stojí za to a budete to dělat dobře, pak útok konkurence můžete realisticky čekat v několika vlnách. Podle toho je nutné nastavit priority.

První vlna „kopíráků“ budou zpravidla jen naivní oportunisti, těch většinou není třeba se bát, protože se do všeho vrhají bezhlavě a za chvíli jim dojde dech a inspirace, zatímco skuteční konkurenti vás pozorně sledují a vyčkávají na vhodnou chvíli. Teď je pro vás klíčové nesplašit se, nasadit si jako koník klapky na oči a soustředit se jen a pouze na svého zákazníka, jeho peněženku a pochopení svého produktu. Maximálně zjednodušujte a ubírejte. Nechte svět, ať se točí, a místo dobývání celé Ameriky se nyní zaměřte na získání „jen Bostonu“. V této fázi držíte kormidlo v ruce vy – tak ho předčasně nepouštějte.

Pro úspěšné proplutí první vlnou potřebujete (kromě chladné hlavy, fokusu a trochy štěstí) nabrat cenná data a znalosti, reference, cashflow, pochopit esenci svého marketingu a provozu, a v řadě prohraných bitev zocelit špičkový útočný tým. Musíte dozrát. Musíte přestat věřit na pohádky.

Důležitá je až druhá vlna, která nastane ve chvíli, kdy svým budoucím konkurentům jasně prokážete životaschopnost svého business modelu – tj. že váš nápad už funguje také mimo laboratoř, PR a snový svět zubničkové víly. Nyní teprve začne ten pravý závod, protože vaše konkurenty budou většinou tvořit lidé, kteří jsou dobří ve zlepšování cizích nápadů. 

Na tuto konkurenci jste ale nyní připraveni, protože jste již prokázali alchymistickou schopnost spojení vizionářské kreativity s přízemní exekucí. Máte již o co se opřít a to nyní zúročíte. Teprve teď má smysl škálovat křivku své vytoužené hokejky. Z Bostonu se rozšířit na celý Massachusetts, pak další stát, pak celé východní pobřeží a nakonec vyhrajete celou Ameriku a s ní i celý svět – postupně – ne najednou.

Pro přízeň a peněženku našich zákazníků bychom se postavili třeba na hlavu a předvedli na ní breakdance. Je nám jasné, že to jsou právě oni, kdo nám platí naše výplaty a umožňuje další růst. 

Navíc získat další pěkný „skalp“ do našich referencí se také vždy hodí – často tak při své zaslepené snaze „urvat“ klienta přehlédneme první varovné signály blížící se katastrofy.

Krutá pravda je, že ne každý zákazník naše výplaty zaplatí a naši firmu posune žádoucím směrem. Některý vysněný zákazník nás může dokonce i zničit. Rozeznat kdo je kdo a v pravý čas najít v sobě dostatek síly a z na první pohled lukrativní zakázky rychle vycouvat není bez dostatečných zkušeností vůbec jednoduché.

Tato situace může mít mnoho podob a s nimi spojených varovných signálů – jeden z těch nejzáludnějších se pokusím předvést na zakázce, kde jsem doslova prodělal jachtařské kalhoty i s bundou a se dvěma pěknými jachtami.

Asi před 15 lety mou IT firmu oslovila s výběrovým řízením jedna významná banka. Jednalo se o výběrové řízení na mission-critical část jejich bankovního systému a v té době jsme byli jednou z mála firem, která takové řešení měla a uměla nasadit. No to bylo u nás radosti. 

Zakázku jsme tehdy vyhráli a řešení jsme nakonec nasadili. Bohužel. Projekt totiž tehdy pro nás skončil naprostým fiaskem. Při následné analýze jsme se postupně dobrali k jednomu hlavnímu rysu, který celý průser (lepší slovo pro to nenajdu) nastartoval a který jsem pak v následujících letech opakovaně vídal i u jiných rádoby klientů.

Byla to nerovnost vztahu. 

Pokud se vám již ve fázi pre-sales nepodaří nastavit zdravý rovnocenný vztah – já pán, ty pán - tak pak již z principu neustojíte smluvní podmínky a nebude fungovat ani projektové řízení. Nebude fungovat nic. Ke škodě vaší, ale i ke škodě vašeho klienta.

Toto výběrové řízení tehdy trvalo přes rok a vyznačovalo se hromadou zbytečných prezentací, které byly často organizovány doslova ze dne na den. Žádost o přesunutí takto narychlo svolaného termínu byla zpravidla smetena ze stolu se slovy „pokud chcete zakázku vyhrát, tak dorazíte“. Zakázku jsem chtěl. Moc jsem ji chtěl. Takže jsem dokonce jeden den odjel s přítelkyní a kamarády na plánovanou dovolenou do Tater, abych ještě večer vzal taxíka na nejbližší nádraží a odjel na schůzku zpátky do Prahy a hned po ní se zase vlakem vrátil na hory. Samozřejmě, že šlo o naprosto zbytečnou schůzku, která klidně mohla počkat nebo dokonce ani nemusela být. 

Dostal jsem se do podřízené role, čehož klient s každým dalším utaženým závitem víc a víc využíval. Určitě si dokážete představit, jak asi vypadalo jednání o smluvních podmínkách a kolik už bylo na projektu z naší strany odpracováno, než došlo k podpisu smlouvy. Teď si vlastně ani nevzpomínám, zda jsme tehdy vůbec nějakou smlouvu podepsali nebo jsme celou dobu jeli jen na DoU (Documents of Understanding).

Stali jsme se rukojmími se stockholmským syndromem a naše projektové řízení u klienta již nikdo nerespektoval. Vznikaly tak naprosto absurdní, zbytečné a bohužel také fatální situace. Celé by to dalo materiál na pořádný manažerský thriller.

Samozřejmě je to vždy o lidech, tj. také o vás, jak jste připraveni takové lidi zvládnout. Postupem času jsem vypozoroval, že někteří krátkozrací klienti tuto taktiku dokonce praktikují cíleně. Již od začátku chtějí vybrat toho nejšikovnějšího zoufalce, kterého programově dovedou do submisivního stavu, aby pak za co nejméně peněz pro sebe vytřískali maximum.

Mějme proto na paměti, že nevybírá si jen zákazník nás, ale co je mnohem důležitější i my si vybíráme svého zákazníka. V obchodním vztahu si musíme být rovni.

Vzpomínáte si ještě na toho svého zlomového klienta, který vás vyškolil jak říkat „NE“?

Každá firma se čas od času stane obětí svého úspěchu. Nová křesla jsou pohodlná a designový interiér je lepší, než šedivý exteriér. Svou bitvu jsme vyhráli a jsme šampiony, na které je konkurence krátká, tak si to přece zasloužíme!

Zabijácký instinkt, díky kterému jsme dříve vyhrávali bitvy o zákazníka, se pomalu vytratil, a z obávaných tygrů džungle se staly nafrněné perské kočičky.

Sice to nikdy neřekneme nahlas, ale z našeho chování je zjevné, že zákazník už pro nás není tak důležitý, protože jich teď přece máme hodně. Na detailech už taky tak moc nezáleží, vždyť jsme "kingové" a ve čtyři jdeme s klukama z obchodního na tenis - zítra je taky den.

Konkurence je pro nás tématem k pobavení a nejčastější argument vrcholového vedení na její adresu je pohrdavý úšklebek s dovětkem „oni to neumí“.

Falešný pocit stability a provozní slepota vás táhne dolů. Dělá vás zranitelnými. Čas od času je proto výhodné podívat se na svou firmu, její kondici a kontext jinýma očima a odpovědět si na otázky:

• Je má firma připravena ustát případnou krizi a aktivně přepnout do sprintu? Nebo už "zparchantěla"? 
  
• Jsou správní lidé na správných místech? Nebo se za ty roky změnili a zpohodlněli?
  
• Jsem připraven včas rozpoznat změny a reagovat na ně? Nebo jsem již na pokraji pádu a jen o tom ještě nevím?
  

Tento kondiční test firmy je zaměřen na vaši obchodní praxi, konkurenci, marketing, delivery, měřitelnost, péči o klienta a schopnosti týmu, který za tím vším u vás dnes stojí. Jedná se o důležitý „reality check“, který by si každá firma měla průběžně sama ordinovat. Důležitý je zde nezaujatý pohled zvenčí.

Kondiční test firmy je o vaší reálné praxi, ne o teorii ve směrnicích, které už nikdo nedodržuje, nebo o výročních zprávách na motivy Hanse Christiana Andersena, kde v přesvědčivých tabulkách dobro vítězí nad zlem a pak jdou děti spát.

Kondiční test nastaví vaší firmě neúprosné zrcadlo pravdy a odpoví vám na otázku, zda je vaše firma pořád ještě ve střehu a můžete si s ní troufnout expandovat na nová bojiště, nebo je její pověstná agilita a důsledný tah na branku již jen nostalgickým filmem pro pamětníky.

Nevím, jestli je to spíše známka malé sebekázně, pustého megalomanství, nebo slabé víry v původní projekt, rozhodně to ale je jízdenka na rychlík do Průšvihu nebo na courák do Bezvýznamovic. Udržet při rozjezdu podnikání (tj. chvíle, kdy každá člověkominuta a kilojoule má cenu zlata a doslova tak rozhoduje o mém bytí a nebytí) laser-sharp focus je paradoxně často nadlidský úkol.

Dá se to ale celkem dobře pochopit, firmy většinou zakládají inovativní a čilí lidé, kteří jen srší nápady a tak často předběhnou i sami sebe. Sám s tím občas mívám velký problém a jen s rostoucí zkušeností se také zlepšuje má podnikatelská sebekázeň.

K původnímu produktu tak při první příležitosti (většinou se jedná o první marketingový problém) vznikne produkt nový, jakože doplňkový. Od podnikatelů pak slyším „Cože? Že to je defocus? Ani náhodou! Kruhová obrana to je, přece! Když obsadíme tuto oblast a tamtu a ještě tamtamtu, tak nás zákazník přece nemůže minout!“ … Hm, rozdrobená pozornost a energie špičkovou firmu nikdy nevytvoří. Spíše tak se svými podprůměrnými produkty brzo padnete nepochopeni a vyčerpáni k zemi.

Stejně jako horolezec v Prachovských skalách, se i já, při rozjezdu nové firmy, musím nejprve rozhodnout, na kterou z těch mnoha úžasných skal vylezu jako první. Nemůžu při tom začít lézt na druhou skálu, když jsem ještě nevylezl ani na tu první.  Už vůbec si nedokážu představit, jak bych lezl na dvě skály zároveň.  Řada podnikatelů to však ve svých startupech zarputile předvádí a diví se, proč místo oslnivé hokejky růstu jen stagnují (v lepším případě). Ano, hezky si „zalozí“, ale až nahoru se přes veškerou snahu takto nikdy nedostanou.

Když se chci dostat až nahoru, tak si holt musím jednu skálu vybrat – a ať je pak ta skála jakkoliv vysoká a má globální lezecká vize sebevíce strhující, tak stejně nejvíc záleží na mém prvním úchytu metr a půl nad zemí, pokud ten drží, pak je klíčové správně zvolit druhý úchyt o metr dál, třetí úchyt, oops, něco prasklo, kde je jiný úchyt? A tak trpělivě dál až nahoru. V podnikání je to stejné.

Až se svým startupem vylezete na první skálu – až nahoru – pak máte jasno a taky už se máte, díky prvnímu dobytému území, o co opřít a z čeho financovat svůj další výstup. Nyní má teprve smysl pokusit se svůj úspěch replikovat v jiné „vertikále“. Postupně tak třeba jednou zrealizujete svůj sen o „kruhové obraně“ a váš tým vás bude odhodlaně následovat i na tu sebebláznivější skálu, protože už ví, že to spolu dokážete. Všechno chce svůj čas a hlavně plnou pozornost.

Název tohoto příspěvku jsem si vypůjčil ze stejnojmenné knihy od Andrewa Grova, kterou všem vřele doporučuji. Pokud v sobě nehýčkáte zdravou paranoiu, tak vás může úspěch velmi snadno ukolébat, až do té míry, že ztratíte svůj zabijácký instinkt, díky kterému jste ve své branži vynikli.

Zabijácký instinkt není špatný, ba co víc, je zdravý a naprosto nezbytný pro váš úspěch a přežití. Jak si jej ale ve svém týmu udržet, když jste prostě tak fantasticky úžasní, celý svět vám teď leží u nohou a prachy vám jen prší a prší?

Zóna komfortu je zabijákem vašeho zabijáckého instinktu. Jakmile vašemu týmu zachutnají polstrovaná křesla vašich nových super vychytaných kanceláří s kapučínkovarem, tak barometr vašeho zabijáckého instinktu začne velmi rychle klesat. Bouřka a špatné počasí sice ještě nejsou vidět, ale neúprosně se blíží. Pokud ještě navíc od některého zaměstnance nebo svého top manažera uslyšíte, že toho nového super výhledu, co má ve své nové kanceláři, se nemůže nabažit, tak je to jiskra pro sepnutí obvodu vašeho červeného alarmu - ječáku.

Dobré je tedy firmu neustále udržovat pod "umělým" tlakem – armáda také musí mít svou pohotovost a vojáci nikdy nevědí, kdy se velitel rozhodne vyhlásit poplach a rozjet cvičení spřátelených vojsk. Ve vaší firmě vám blahobyt přináší vaše stávající dojná kráva, kterou dojí a podstýlá část firmy - zbytek firmy by už měl být mimo zónu komfortu a tvrdě pracovat na:

1. nové přelomové verzi
   
2. zahraniční expanzi
   
3. skupovat nebo plenit konkurenty
   
4. diverzifikovat portfolio
   
5. razantně snižovat provozní náklady
   

Zase se to ale nesmí přehnat a je třeba se udržet ve zdravé motivační linii, jinak se vám stane to samé, co se před lety stalo mně. Vy jste třeba vizionář, který je mentálně neustále již dávno za horami, zatímco váš tým se teprve v údolí brodí řekou, hledá si cestu za vámi a pro přechod horského masivu ještě ani nemá výbavu.

Je extrémně důležité velmi dobře znát své lidi, rozumět jim a zůstat s nimi v „kontaktu“ - nechte jim dostatek prostoru, aby se ve Vašem velkém plánu našli a realizovali. Naučit se dojit Vaši kravku byl pro ně úžasný výkon, tak je chvíli nechte užít si pocitu dobře vykonané práce, než je poženete dojit kamzíka.

Životní cyklus firmy je neúprosný, stejně jako počasí na moři. Sluníčko střídá bouře a vítr střídá smrtelné bezvětří, kdy se zdá, že nás veškerá fortuna opustila a nestíháme se divit, co se to sakra s těmi jindy tak loajálními klienty zrovna teď děje.

Čím úspěšnější jste dříve byli, tím větší riziko „zparchantění“ vám hrozí. Vše je jen o vás a o vašich lidech – lidé dělají čísla a ne čísla lidi.  Vaše kinetická energie v tomto případě hraje proti vám a dává vám falešný pocit stability – žijete ze své podstaty a ještě o tom nevíte. Až na pár paranoiků to postihne každého.

Pokud vám to dlouho hezky a pohodlně svištělo "na zaďák" a zákazníci se k vám jen hrnuli a marže byly příjemné jako vlnky na Lipně, tak se není čemu divit, že váš tým ztratil svůj pověstný zabijácký instinkt, který mu dříve umožnil vyhrát a který je tak důležitý pro přežití.

Ok, vítr se stočil a co teď s tím? V takové chvíli je zapotřebí zmobilizovat všechny síly na nepříjemnou stoupačku proti vlnám a provést s lodí (firmou) obrat. Kdo není připraven, ten se zastaví a prohraje.

A když už jsme u těch jachtařských přirovnání – víte, co dělá fighter, když se na závodech dostane do bezvětří? – rozhoupe loď.

Obecně platí, že lidé, kteří danou firmu vybudovali a/nebo v ní dlouhou dobu úspěšně působili, vědí co je třeba a umí to také udělat - problém ale je, že:

• jsou již vyhořelí a potřebují znovu nakopnout;
  
• dostali se do kolejí a potřebují znovu nakopnout, aby nahodili potřebnou výhybku k nutným změnám;
  
• mají v tom příliš velkou emocionální investici a nejsou proto již schopni nadhledu a jednat (deadlock) a potřebují znovu nakopnout;
  
• jejich vlastník si neuvědomuje skutečný dosah problému.
  

V takovém případě již může být deadlock ve firmě tak velký, že si již není schopna sama pomoci, přitom by stačilo znovu revidovat obchodní strategii, stanovit nový kurz, racionalizovat stávající činnosti a dostat znovu do krve transfúzí pár základních principů pro přežití.

Právě zde může velmi dobře pomoci externí krizový manažer nebo hands-on mentor, který Vás správně nakopne a vyvede ze zaběhlých kolejí, které vás svírají - ale i to může velmi bolet. Často u toho však nejvíc bolí vaše ego – úplně zbytečně. Ego zatemňuje mysl a je také ten nejčastější důvod, proč nakonec firma končí v insolvenci.